გასული წელი საკმაოდ დინამიკური იყო ადამიანური რესურსების მართვის სფეროსთვის. სამუშაო ძალის დეფიციტი, თაობა Z, მენტალური ჯანმრთელობა, სამუშაო დროისა და პირადი დროის ბალანსი – ეს ის ჩამონათვალია, რაც თითქმის ყველა მენეჯერისა თუ კომპანიის ყოველდღიურ სასაუბრო თემად იქცა. გასულ წელს ბევრი საინტერესო ქცევის შესახებაც გავიგეთ, მაგალითად: „ჩუმი წასვლა“ (quiet quitting), „ხმაურიანი წასვლა“ (loud quitting), „მწოლიარე თაობა“ (lying generation), „ზარმაცი გოგოს სამუშაო“ (lazy girl’s job), „უკეთესი სამუშაოს იმედი“ (job hopping) და სხვა, რომლებიც სოციალურ ქსელ ტიკ-ტოკში გაჩენილი აქტივობებია და სამუშაოს მიმართ ადამიანების დამოკიდებულებას ასახავს – მუშაობის ნაკლებ ინტერესსა და სურვილს. ჩემი აზრით, 2023 წელი სწორედ ამ აღმოჩენის წელია – მუშაობის ნაკლები სურვილი და მოტივაცია. მიუხედავად იმისა, რომ სამუშაო ძალა ფიზიკურად შემცირდა, „კადრების დეფიციტის“ ყველაზე კომპლექსური და ყველაზე ანგარიშგასაწევი მიზეზი მუშაობის მოტივაციის დაკარგვაა, რასაც მხოლოდ ხელფასების გაზრდა ვერაფრით მოაგვარებს.

ბრიტანული გამოცემა The Economist-ი ჯერ კიდევ 2021 წელს წერდა, რომ პანდემიის გავლენა ადამიანების შრომისუნარიანობასა და სურვილზე მოგვიანებით იჩენს თავს და არცთუ პოზიტიურად. ფაქტობრივად, პოსტპანდემიური პერიოდის შედეგები აშკარაა, თუმცა ადამიანების შრომისუნარიანობასა და მუშაობის მოტივაციაზე გავლენას მხოლოდ პანდემიას ვერ დავაბრალებთ. თუ ფსიქოლოგებს, ორგანიზაციული ქცევის პროფესიონალებსა და უამრავ კვლევას მოვუსმენთ, შემცირებული მოტივაციის მიზეზი არასტაბილური გარემო და მისით გამოწვეული სტრესიც არის.

თანამედროვე პერიოდის ორი ომი, ომებით გამოწვეული რყევები და გადაწყობები მსოფლიოს ეკონომიკებისთვის, სწრაფად ცვალებადი გარემო ბიზნესებისთვის, ტექნოლოგიების ძალიან სწრაფი განვითარება და ცვლილებები – ეს ყველაფერი ადამიანში სტრესს იწვევს და მის განწყობასა თუ სამუშაოს მოტივაციაზეც აისახება.

The Economist-სა და გავლენიანი მკვლევრების მოსაზრებებს ჩემსასაც დავამატებ – რაც უფრო ვითარდება ტექნოლოგიები, მით უფრო იზრდება ადამიანის დატვირთულობა. ჭკვიანი ტექნოლოგიები საქმის სწრაფად გაკეთებაში გვეხმარება და ჩვენი რესურსიც გაათავისუფლა უფრო მეტი სამუშაოსთვის. ეს კი ძალიან საინტერესო პარადოქსია – ტექნოლოგიურ პროგრესს უნდა შეემცირებინა ადამიანების დატვირთულობა (რასაც ახლა ველოდებით ხელოვნური ინტელექტისგან), თუმცა სამუშაოების გაზრდა და ინტენსიფიკაცია კი გამოიწვია.

პანდემიით თუ ომებით შექმნილი არასტაბილურობა, კრიზისები და ეკონომიკის აღდგენები, ხელოვნური ინტელექტის განვითარებისა და კომერციალიზაციის უსწრაფესი პროცესი მნიშვნელოვანი საბაბია ადამიანური რესურსის მართვაში ცვლილებების განსახორციელებლად. და თუ გავიხსენებთ, რომ ნებისმიერ სფეროსა და ინდუსტრიაში მართლაც ძალიან გართულდა სამუშაოს შემსრულებლის დაქირავება, ცვლილებებზე ფიქრი კი არა, ცვლილებებისთვის მზადებაა საჭირო.

რა გამოწვევებს უნდა ველოდოთ 2024 წელს და რა იქნება ძირითადი ამოცანები ადამიანური რესურსების მართვის სფეროში? ვფიქრობ, ნაცნობი პრობლემების გადასაჭრელად განსხვავებული გადაწყვეტილებებით მუშაობა დაგვჭირდება და მოგვიწევს, რადგან:

„კადრების დეფიციტი“ არ გაქრება და კიდევ უფრო გამწვავდება

ვინაიდან მსოფლიო სამუშაო ძალის დეფიციტს ისევ განიცდის, გლობალური დასაქმების შესაძლებლობას ბევრი ადამიანი გამოიყენებს. ვფიქრობ, სამედიცინო პერსონალის გადინების ტალღა 2024-ში საჭირბოროტო საკითხად იქცევა, რადგან ევროპის წამყვან ქვეყნებს განსაკუთრებით აწუხებს ჯანდაცვის სფეროს პროფესიონალების სიმცირე. ამას გარდა, კვლავ შენარჩუნდება მიგრაცია სამშენებლო, გადამზიდი, სხვადასხვა ტიპის სერვისების სამუშაოებზე, ალბათ უკვე მსოფლიო მასშტაბით. გასულ წელს ორი საინტერესო ტენდენციაც დაფიქსირდა: ნელა, მაგრამ იზრდება მიგრაცია არაბულ ქვეყნებში (მაგ: ფინანსისტები, IT, კრეატიული კონტენტის შემქმნელები, დიზაინერები და სხვ) და შემცირდა IT & Tech-ტალანტებზე მოთხოვნა, ახალი ტექნოლოგიის (AI) განვითარებისა და ამ სფეროში თანამშრომლების მასობრივი შემცირებების გამო.

რამ შეიძლება შეაჩეროს სამუშაო ძალის მიგრაცია? ალბათ სამუშაოების რობოტიზაციამ, მაგრამ ეს ძალიან შორეული პერსპექტივაა, ახლო მომავალში კი ამ გადინებას ანაზღაურების მინიმუმ ათჯერ გაზრდა თუ შეამცირებს, რაც ძალიან არარეალურია.

სორსინგი და ტალანტების შიდა ბაზრის განვითარება

ვინაიდან სამუშაო ძალის დეფიციტია და მუშაობაც უფრო და უფრო ნაკლებ ადამიანს უნდა, 2024 წელს კომპანიებს მოუწევთ ორი მიმართულებით მუშაობა: 1) რეკრუტინგის რედიზაინი – მოზიდვის ფუნქციის განვითარება (sourcing) და 2) ტალანტების შიდა ბაზრის შექმნა. სორსინგი რეკრუტინგისაგან რადიკალურად განსხვავებულ სამუშაოებს გულისხმობს და მისი შინაარსი ერთი წინადადებით შემდეგია – პოტენციური კანდიდატების იდენტიფიკაცია, დაინტერესების შექმნა და მუდმივი შერჩევის პროცესი. ესე იგი, ვაკანსიის გამოცხადების ნაცვლად, კომპანიების რეკრუტერებს უკვე უწევთ და უფრო მეტად მოუწევთ, პოტენციური კანდიდატები მეტად დააინტერესონ კომპანიით, სამუშაოთი და, რაც მთავარია, მათი ინტერესები გაითვალისწინონ. ანუ, ახლა სამუშაო იქნება პოტენციური კანდიდატების ინტერესის შექმნასა და შენარჩუნებაზე, ვიდრე გამოცხადებულ ვაკანსიაზე მიღებულ CV-ების „გადარჩევაზე“.

რაც შეეხება ტალანტების შიდა ბაზრის განვითარებას, ეს არის უნიკალური და ძალიან საჭირო გადაწყვეტილება, რასაც სისტემური მიდგომა სჭირდება და მოიცავს შემდეგს: 1) მოკლე- და გრძელვადიან პერიოდში კომპანიისთვის მნიშვნელოვანი და საჭირო უნარების იდენტიფიკაცია სამუშაოების მიხედვით; 2) თანამშრომლების უნარების, პოტენციალის შეფასება კომპანიისთვის მნიშვნელოვან და საჭირო უნარებთან მიმართებით; 3) ყველაზე მეტად შესაბამისი თანამშრომლების მომზადება ახალი როლებისა თუ სამუშაოებისთვის. სხვათა შორის, მსგავსი პრაქტიკა ადრეულ 2000-იანებში საკმაოდ წარმატებულად მუშაობდა, თუმცა იმდროინდელი დიზაინი გაცილებით განსხვავებული იყო და მოიაზრებოდა, როგორც დაწინაურება. ტალანტების შიდა ბაზარი კი გულისხმობს ტალანტების როგორც ვერტიკალურ (დაწინაურება), ასევე ჰორიზონტალურ მოძრაობას (ერთი ფუნქციიდან მეორეზე გადასვლა, თუნდაც განსხვავებულ სფეროში).

საყურადღებოა ისიც, რომ ტალანტების შიდა ბაზრის განვითარებას სჭირდება ბევრი მონაცემის შეგროვება და სწორად დამუშავება, სამუშაო ძალის დაგეგმვა კომპანიის საჭიროების მიხედვით (იგულისხმება სამუშაოები) და, რაც მთავარია, სხვადასხვა სასწავლო პროგრამა კონკრეტული უნარების განვითარებისთვის. მაგალითად, Wall Mart-ში საწყობის თანამშრომელს შეუძლია ისწავლოს და შემდეგ იმუშაოს ბრენდ-მენეჯერად, თუ მას ამ სამუშოს დასასწავლად და შემდეგ შესასრულებლად საჭირო პოტენციალი ექნება. რომ შევაჯამოთ, შიდა ტალანტების ბაზარი ეს არის კომპლექსური გადაწყვეტა, თუ როგორ ავითვისოთ არსებული თანამშრომლების რესურსი კომპანიის მომავალი საჭიროების დასაკმაყოფილებლად.

ახალი შეღავათები ანაზღაურების პაკეტში

ჯანმრთელობის დაზღვევა, day off, შრომის კოდექსით განსაზღვრული უქმე დღეები, სწავლის დაფინანსება, ფასდაკლებები და სხვ, აღარ არის ის შეღავათები, რომლებიც ადამიანების საჭიროებებს დააკმაყოფილებს გაზრდილი სამუშაოებისა და საკადრო დეფიციტის ფონზე. ვფიქრობ, შეღავათების მიმართულებით სიახლეებს უნდა ველოდოთ, რადგან ამის პრეცედენტი უკვე გაჩნდა და რამდენიმე ორგანიზაცია უკვე ზრუნავს თანამშრომლების კარგად ყოფნასა და მენტალურ ჯანმრთელობაზე. ვფიქრობ, 2024 წლიდან გაიზრდება იმ კომპანიების რიცხვი, რომლებიც თანამშრომლებს შესთავაზებენ კარგად ყოფნის სხვადასხვა პროგრამას, პირდაპირი ზრუნვისა თუ ცნობიერების ამაღლების მიმართულებით.

ლიდერებისა და მენეჯერების განვითარების კიდევ უფრო გააქტიურება

2022 წელს ინსორსმა მცირემასშტაბიანი კვლევა ჩაატარა დასაქმებულებში, თუ რა იყო მათი მოტივაცია და რას ელოდნენ ისინი დამსაქმებლებისგან. ამ გამოკითხვის შედეგებით გამოიკვეთა სამი ტოპ-მოლოდინი: 1) ანაზღაურება; 2) პოზიტიური სამუშაო გარემო და, 3) განვითარება. როდესაც სამუშაო ძალის დეფიციტზე ვსაუბრობთ, ხშირად მხოლოდ ანაზღაურების პრობლემას აღვნიშნავთ, მაგრამ ანაზღაურებასთან ერთად, თანამედროვე სამუშაო ძალას განვითარების მოლოდინიც აქვს აქვს და პოზიტიური სამუშაო გარემოსიც, რომელშიც მხარდაჭერა და თანამშრომლების ინტერესების გათვალისწინებაც მოიაზრება. ამ ყველაფერზე პასუხისმგებლები კი მენეჯერები და ლიდერები არიან. ამას გარდა, დღეს ნებისმიერ ორგანიზაციაში მინიმუმ სამი თაობის თანამშრომელი მუშაობს თუნდაც მცირერიცხოვან გუნდში; დღეს ნებისმიერ ორგანიზაციას ჰყავს კონტრაქტორი ან ფრილანსერი, ნებისმიერ ორგანიზაციაში მუდმივად ცვლილებებია. სხვადასხვა თაობისგან შექმნილი გუნდის მართვას და თანაც, მუდმივი ცვლილებების ფონზე, ლიდერების განსხვავებული უნარები სჭირდება. კომპანიები საკმაოდ დიდ ფინანსურ რესურსს ხარჯავენ ლიდერების განვითარების პროგრამაში, თუმცა ამ პროგრამების შედეგებს ნაკლებად თუ შეაფასებენ. ეფექტიანია განვითარების ის პროგრამა, რომელიც ლიდერს არა მხოლოდ ქცევაზე ესაუბრება, არამედ მის ქცევას ცვლის. დღეს ცნობილი და გიგანტი კომპანიების ლიდერების განვითარების პროგრამები უკვე შეცვლილია და ისეთი უნარების განვითარებისკენაა მიმართული, როგორიცაა უკუკავშირის სწორ დროს და სწორი ფორმით მიცემა, თანამშრომლისთვის კითხვის სწორად დასმა, თანამშრომლის ინტერესებისა და უნარების გამოვლენა, გუნდის ფორმირება (რაც მხოლოდ თანამშრომლის შერჩევა არ არის), გუნდის შეკვრა და ისეთი სამუშაო გარემოს შექმნა, სადაც ნებისმიერ ადამიანს შეეძლება საკუთარი მოსაზრების გამოთქმა. ვფიქრობ, 2024 წელს კიდევ უფრო მეტი რესურსი დაიხარჯება ლიდერების განვითარებაში, თუმცა სასურველია, რომ ასეთი პროგრამები კონკრეტული უნარების განვითარებაზე უფრო მეტად აკეთებდეს აქცენტს, ვიდრე ღირებულებების დაზუსტებასა თუ ხედვის განვითარებაზე. ნებისმიერ გუნდს სჭირდება ისეთი ლიდერი, რომელსაც ხედვაც აქვს და ხედვის შესასრულებლად საჭირო უნარებიც.

ციფრული HRM-ის კიდევ უფრო განვითარება

2024 წელს ადამიანური რესურსების მართვაში კიდევ ბევრი ტექნოლოგიური პროდუქტი გაჩნდება, რომლებიც კომპანიებს დაეხმარება პროცესების მართვაში ორი ძირითადი მიმართულებით: შრომითი ურთიერთობების მართვა და აპლიკანტების აღრიცხვა (applicant tracking system), რომელსაც „რეკრუტინგის სოფტად“ მოვიხსენიებთ. HRM-ის ციფრული გადაწყვეტილებების მიმართ კომპანიების ინტერესი მზარდია და ეს დღეს კომპანიებისთვის აუცილებელიც კი არის, რადგან შესაძლებლობას შექმნის, HRM-გუნდს ჰქონდეს რესურსი საკუთარი სამუშაოების ტრანსფორმაციისთვის, სხვადასხვა პროგრამის განვითარებისა და კომპანიის გრძელვადიანი საჭიროებების გადაწყვეტისთვის.

ვფიქრობ, 2024 წელი შესაძლოა მოვიაზროთ HRM-ტრანსფორმაციის საწყისად, რადგან მთავარი პრობლემა, რომელსაც კადრების დეფიციტს ვუწოდებთ, კომპლექსურია და მის გადაწყვეტას სისტემური მიდგომა სჭირდება. სისტემური HRM-კონცეფცია გულისხმობს HRM-ის ყველა პრაქტიკისა და პროგრამის ცვლილებას, თუ კომპანია თუნდაც ერთ პრაქტიკას ცვლის. ამას გარდა, ისევ აქტიური იქნება ანაზღაურების საკითხი; გაიზრდება მოთხოვნა სხვადასხვა ტიპის კვლევებზე, გაჩნდება ინტერესი მონაცემებზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებების შექმნასა და თანამშრომელთა მართვის ნებისმიერი პროგრამის ეფექტიანობის შეფასებაზე.

ვფიქრობ, დღეს HRM-პროგრამებს მუდმივი და ხშირი განახლება სჭირდება, ისევე როგორც პროდუქტებსა თუ აპლიკაციებს, რომლებსაც ხშირად ვიყენებთ. ამისი მიზეზი კი ერთია – თანამედროვე ადამიანი, იგივე ტალანტი, იგივე კადრი, იგივე სამუშაო ძალა, გაცილებით ინფორმირებულია, გაცილებით ხშირად იცვლება მოლოდინი და, რაც მთავარია, გაცილებით მკაფიოა მისი მოტივატორები: ანაზღაურება და განვითარება. ამ ორივეს კი მონაცემები და სისტემური განახლებები სჭირდება.