ორგანიზაციებს შორის ადგილი აქვს კონკურენციას, რომლის სიმძაფრე დამოკიდებულია გარემოში  მომხდარ  ცვლილებებზე, რომლებსაც, თავის მხრივ, ძირითადად დარგის  ტექნოლოგიური  განვითარება განსაზღვრავს.

ტექნოლოგიური  განვითარება → გარემოს  ცვლილებების  სიჩქარე   → კონკურენციის გამძაფრება

წარმატებული ბიზნესორგანიზაცია ან სრულყოფს არსებულ ტექნოლოგიას, ან შემოაქვს ახალი. ყველა ვარიანტში ორგანიზაციამ „თვალი უნდა ადევნოს” გარემოში მომხდარ ცვლილებებს  და საჭიროების შემთხვევაში დროულად  განახორციელოს რეაგირება ორგანიზაციაში  შესაბამისი  ცვლილებების შემოტანის გზით. თუ ამ ცვლილებებს „კარდინალური” ხასიათი აქვთ, ჩვენ გადავდივართ  ბიზნესის ახალ პარადიგმაზე.

ჩვენ დღეს ე.წ. ინფორმაციულ ეპოქაში ვიმყოფებით. ინფორმაციამ კი „არ იცის” დარგობრივი საზღვრები. ამიტომ ერთ დარგში ინფორმაციის გამოყენებასთან დაკავშირებული ინოვაცია, როგორც წესი, შეიძლება „გადავიტანოთ” სხვა დარგში. ამავე დროს ინოვაციის „ავტორი” ორგანიზაცია არ არსებობს ამ „სხვა” დარგის ორგანიზაციის „მარკეტინგულ ეკრანზე”.  ამან  კი  შეიძლება, „მძიმე” შედეგი გამოიწვიოს.

1974 წელს მე თვითონ საბეჭდ  მანქანაზე  დავბეჭდე  ჩემი დისერტაცია – პერსონალური კომპიუტერები  მაშინ ჯერ არ არსებობდა. მალე ისინიც გამოჩდნენ და პრაქტიკულად ყველა საბეჭდი მანქანის მწარმოებელი (Optima, Erika და სხვა) გავიდა „თამაშიდან“  (გაკოტრდა). მოგვიანებით დისპლეიმ „აიძულა” ფერადი ფოტოგრაფიის პატრიარქი Kodak-ი, უარი ეთქვა თავის საკვანძო ბიზნესზე.

მაშასადამე, საჭიროა „კონკურენტების  გაფართოებული  მარკეტინგული ეკრანი”, რაც უკავშირდება არსებით ცვლილებებს ორგანიზაციის შიგნით – კერძოდ, ცვლის მოთხოვნებს პერსონალის კვალიფიკაციის მიმართ. ერთია, კარგად  ერკვეოდე დარგში, რომელშიც ფუნქციონირებს შენი ორგანიზაცია, და სულ სხვაა – ხედავდე შესაძლო (მომავალში) საფრთხეებს სხვა დარგებში მოქმედი ორგანიზაციებისგან.

აქ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია დროული რეაგირება დარგში მოსალოდნელ ცვლილებებზე. ეს კი დამოკიდებულია ორგანიზაციის შიდა „მოწყობაზე” – იმაზე, თუ რამდენად სწრაფად შეუძლია  მას  გადაწყვეტილებების  მიღება. სწორედ აქ ირკვევა, რომ ჩვეული ტრადიციული იერარქიული  ორგანიზაციული  სტრუქტურა ვერ პასუხობს საჭირო სისწრაფით მმართველური გადაწყვეტილების მიღებას. უკვე თითქმის 20 წელია, სხვადასხვა ფირმა ექსპერიმენტის სახით  ნერგავს იერარქიულისგან განსხვავებულ სტრუქტურებს (წრიული სტრუქტურა, ჰოლაკრატია, ადოკრატია და სხვა).

ამასთან, ეს საკმარისი არ არის. ყველას გაგვიგია გამონათქვამი: „საუკეთესო თავდაცვა –

შეტევაა!” თავდაცვაზე  ჩვენ  ვისაუბრეთ. შეტევა? ეს ინოვაციების  ნაკადია. მხოლოდ  ბრმა კოპირების გამოყენება  წინასწარ  განწირულია. რისკის გარეშე წარმატებას ვერ მიაღწევ. ინოვაციების ნაკადი  ითხოვს ორგანიზაციისგან განსაკუთრებულ ყურადღებას კადრების  შერჩევის მიმართ. ბიზნესის ახალი პარადიგმის დროს რეალურად მოქმედებს წესი „კადრები წყვეტენ ყველაფერს!” და  ეს  უბრალოდ  სურვილი არ არის, არამედ (შეიძლება, ვიღაცისთვის სევდიანი) აუცილებლობაა.

ამასთან, მხოლოდ პროფესიონალური კომპეტენციაც  არ არის საკმარისი. ორგანიზაციაში მომუშავე ადამიანები ბუნებით  შემოქმედი პიროვნებები უნდა იყვნენ  (სიახლეების შექმნის მიმართ). ახალი  თანამშრომლის მიღების კრიტერიუმი, ერთი შეხედვით, მარტივია: „უნდა  და  შეუძლია”.

უნდა  ახალი იდეების გენერირება და შეუძლია,  ხელი  შეუწყოს  მათ  პრაქტიკულ განხორციელებას (ინოვაციების ნაკადი!). „მე ყველაფერი შემიძლია და მინდა, თუ ბევრს გადამიხდიან”. რა თქმა უნდა, არსებობენ ადამიანები, რომლებიც ასე ფიქრობენ. ახალი ბიზნესპარადიგმის  პირობებში  წარმატებულ  ორგანიზაციას  არ  შეუძლია  და  არც  უნდა,  ამ  სიტყვებს  დაუჯეროს. ხელფასი? უნდა  გამოვიდეთ  იმ  მოსაზრებიდან, თუ რამდენად ფასეულია კანდიდატი  ორგანიზაციისთვის (იმის გათვალისწინებით, თუ რამდენად რთულია „საჭირო” ადამიანის  მოძებნა).

აღსანიშნავია, რომ შეიძლება ყოველ პოზიციაზე ავიყვანოთ ადამიანი პრინციპით „უნდა და შეუძლია”, მაგრამ ორგანიზაციის ეფექტიანობა არ გაიზარდოს. მეტიც, შეიძლება სხვა კომპანიამ მიაღწიოს წარმატებას თქვენი იდეის გამოყენების  გზით („კოპირებით”). აქ გამოვყოთ სამი მომენტი:

• ტრადიციულ იერარქიულ ორგსტრუქტურაზე  უარის თქმა ყოველთვის ნიშნავს გადაწყვეტილებების  მიღების  დეცენტრალიზაციას, რომელიც ხორციელდება უფლებამოსილების  დელეგირების გზით.  მენეჯერს  ეძლევა  უფლება,  მიიღოს მმართველური გადაწყვეტილებები (დაკავებული პოზიციიდან გამომდინარე) ფირმის სახელით. ამავე დროს  იზრდება მოთხოვნები მენეჯერის კომპეტენციის მიმართ: მას უნდა  შეეძლოს  გადაწყვეტილებების  მიღება და თავის თავზე  მათი შესრულების პასუხისმგებლობის  აღება. ძველი პარადიგმის დროს გადაწყვეტილებას იღებდა ერთი („ზემდგომი”), პასუხისმგებელი  კი  ხშირად  სხვა იყო  („ქვემდგომი”). ახალ პარადიგმაში პასუხისმგებელია ის  მენეჯერი, რომელმაც მიიღო გადაწყვეტილება. ეს კეთდება არა „სამართლიანობიდან” გამომდინარე, არამედ იმიტომ, რომ ორგანიზაცია იძულებულია,  იზრუნოს  გარემოს  ცვლილებაზე  რეაგირების დროს  შემცირებაზე. ერთადერთი თავიდან არიდების გზაა – „მოვიცილოთ “ კონკურენცია, „არ შემოვუშვათ” გარე კონკურენტი… „მოვიცილოთ”, „არ შემოვუშვათ” სახელმწიფოს ჩარევის  გარეშე  შეუძლებელია…

• შემოქმედი პიროვნებები  თავიანთი  ბუნებით ინდივიდუალისტები არიან, რაც შესაძლოა, უარყოფითად აისახოს მოქმედებების  შეთანხმებულობაზე. და ეს აუცილებლად უნდა გავითვალისწინოთ ორგანიზაციაში მიღების დროს. როგორ? რატომ სურს „შემოქმედ პიროვნებას” იმუშაოს ამა თუ იმ ორგანიზაციაში? მაღალი ხელფასის გამო? ამ ხალხს სხვა პრიორიტეტები ამოძრავებს. თუ ორგანიზაცია არაადეკვატურად (მათი აზრით) შეაფასებს მათგან მიღებულ სარგებელს, ისინი უბრალოდ დატოვებენ ფირმას (უსაქმოდ  ნამდვილად  არ დარჩებიან) – ახალი პარადიგმის პირობებში მოთხოვნა ასეთ ადამიანებზე  ჯერჯერობით არსებითად აღემატება მიწოდებას. ჯერ კიდევ  ბუდა (V საუკუნე ჩ.წ.ა.) გვირჩევდა: „გიყვარდეთ  საკუთარი თავი. და თვალყური  ადევნეთ, ადევნეთ, ადევნეთ…”  ამასთან, ეგოიზმი  გამორიცხულია. მაგრამ რა რჩება მაშინ,  თუ საკუთარი თავის მიმართ სიყვარულიდან გამოირიცხა ეგოიზმი… პიროვნული  განვითარება! ხვალ  მეცოდინება  მეტი, ვიდრე  დღეს. და პიროვნება მიდის ორგანიზაციაში, რადგან თვლის, რომ  იქ  მუშაობა  ხელს  შეუწყობს  მის პიროვნულ განვითარებას. მე ამას ვეძახი ორგანიზაციისა  და  პიროვნების  ინტერესთა თანხვდენას… ასეთი ადამიანების ორგანიზაციაში  აყვანით ვქმნით საერთო ინტერესთა „ველს”, ანუ გუნდს.
• განვითარება განსხვავებულ აზრთა დაპირისპირების (ანუ კონფლიქტის) შედეგია. მაშინ ინტერესთა საერთო „ველი” კონფლიქტის კონსტრუქციული გადაწყვეტის წინაპირობაა, და, მაშასადამე, ფირმის განვითარება (წარმატება) ხელს უწყობს პერსონალის განვითარებას. გაიხსენეთ, სწორედ პიროვნულმა განვითარების სურვილმა მოიყვანა ეს ადამიანები ორგანიზაციაში. თითოეული დაინტერესებულია „მოძრაობაში წინ” და არა აუცილებლად კარიერულ „კიბეზე” ასვლით. როგორც აღნიშნა მენეჯმენტის ცნობილმა სპეციალისტმა იცხაკ ადიზესმა :

„ორგანიზაციაში, რომელშიც შექმნილია  ურთიერთნდობისა  და  პატივისცემის ატმოსფერო , ყველა   კონფლიქტი  კონსტრუქციული   იქნება”.