დიდი თამაში სისტემის წინააღმდეგ

სანამ სხვები იმაზე ფიქრით იმტვრევდნენ თავს, თუ რამ გამოიწვია ამერიკული მრეწველობის დაღმასვლა, ჯეკ სტეკი დროს უქმად არ კარგავდა: ის ერთ წყალწაღებულ ქარხანას დაეპატრონა, ახალი ბიზნესი წამოიწყო და რადიკალურად გამჭვირვალე მენეჯმენტის შედეგად მილიონერ მუშათა ახალი ფენა შექმნა.

თუ ჯეკ სტეკის კომპანიაში მუშაობა გსურთ, სამ პირობას უნდა აკმაყოფილებდეთ და არა აქვს მნიშვნელობა, მმართველ პოზიციას უმიზნებთ თუ ტუალეტების წმენდას. პირველი: უნდა ერკვეოდეთ კომპანიის ფინანსებში. მეორე: უნდა დაივიწყოთ სიტყვა „მე“ და გახსოვდეთ მხოლოდ „გუნდი“. მესამე: საკუთარ თავს ხშირად უნდა ეკითხებოდეთ: „რა საფრთხეებს შეიძლება, გადავაწყდეთ და როგორ უნდა მოვიქცეთ ასეთ სიტუაციებში?“

68 წლის სტეკი SRC Holding-ის თანადამფუძნებელი და აღმასრულებელი დირექტორია. SRC ქალაქ სპრინგფილდში (მისური) მდებარეობს, სულ 1600 თანამშრომელი ჰყავს და თითოეული მათგანი კომპანიის თანამფლობელია. დაარსებიდან – 1983 წლიდან – დღემდე SRC-ის მთავარი ბიზნესი ძრავებისა და სხვა მექანიზმების განახლებაა. კომპანია სატვირთო მანქანების, ტრაქტორების ან სხვა მძიმე ტექნიკის გაცვეთილ მექანიზმებს იბარებს და მეპატრონეს განახლებულს უბრუნებს. ერთობ რთული, ციკლური ბიზნესია. „როცა მშპ-ის ზრდა 2%-ზე ნაკლებია, ვიყინებით, – ამბობს სტეკი. – თუ 2%-ზე მაღალია, ცეცხლი გვიკიდია“. გასულ წელს SRC-ის მოგებამ $16 მილიონს მიაღწია, გაყიდვებმა – $532 მილიონს, რაც ისეთი კლიენტების დამსახურებაა, როგორიც გახლავთ General Motors-ი, John Deere-ი და Navistar-ი.

წლების განმავლობაში SRC იზრდებოდა, ვითარდებოდა და დღეს ის ანტრეპრენიორულ მინიკონგლომერატს წარმოადგენს, რომელიც 60-ზე მეტ კომპანიას ფლობს ისეთი მრავალფეროვანი ინდუსტრიებიდან, როგორიცაა საბანკო საქმე, სამედიცინო ხელსაწყოები თუ ავეჯი. SRC-ის სახელს უკავშირდება საკმაოდ უცნაური კულტურის ჩამოყალიბებაც – ესაა რაოდენობრივი მენეჯმენტის, რადიკალური გამჭვირვალობისა და პრაქტიკული პარანოიის ჰუმანური, შუადასავლური ნაზავი. სწორედ ამან აქცია SRC იმ მოძრაობის ფლაგმანად, რომელსაც „გაშლილი წიგნის მენეჯმენტს“ უწოდებენ.

SRC, რომლისთვისაც სპორტული მეტაფორები არაა უცხო, თავის შექმნილ „გადაშლილი წიგნის“ ბრენდს „დიდ ბიზნესთამაშს“ უწოდებს. ჯეკ სტეკის სახელს უკავშირდება ორი დიდი თეორია, რომლებიც მან თავის წიგნებში აღწერა: „დიდი ბიზნესთამაში“ და „ბიზნესი და რისკი შედეგისათვის“. მის იდეებს მცირერიცხოვანი, მაგრამ ენთუზიაზმით სავსე მიმდევრები გამოუჩნდა, რომლებიც ახალი კულტის ადეპტებივით გაერთიანდნენ „გადაშლილი წიგნის“ გარშემო. სტეკის პირველი თეორიის თანახმად, თუ შრომისუნარიანობის გაზრდა გსურს, მონიტორინგისა და შეფასების მექანიზმების გაუმჯობესებაზე უნდა იფიქრო. მეორე თეორიის მიხედვით კი თუ გინდა, რომ თანამშრომლები ისე მოეკიდონ საქმეს, როგორც საკუთარ ბიზნესს, მაშინ ისინი თანამესაკუთრეებად უნდა აქციო.

SRC არაერთი ბიზნესისთვის იქცა სანიმუშო მოდელად და ეს სულაც არ არის გასაკვირი. ერთ-ერთი მნიშვნელოვანი მიზეზი ისაა, რომ „დიდი თამაში“ იმ უნდობლობის აღმოფხვრას გვპირდება, რომელიც მენეჯმენტსა და მუშახელს შორის არსებობს. მაგრამ მთავარი მაინც ფინანსური შედეგია: 1983 წელს SRC-ის ყოფნა-არყოფნა კითხვის ნიშნის ქვეშ იდგა – კომპანიის აქციები 10 ცენტი ღირდა. დღეს ერთი აქციის ფასი – აქციებისა, რომელთა განაწილება წლების მანძილზე ექვსჯერ მოხდა – $70.30-ს უტოლდება. 1983 წელს SRC-ში $1,000 რომ დაგებანდებინათ, დღეს დაახლოებით $4 მილიონის მფლობელი იქნებოდით.

SRC-ის დაარსებიდან 34 წელი გავიდა. ამ ხნის განმავლობაში ეროვნული დისკურსი ერთი შეკითხვის ირგვლივ ტრიალებდა: ვისი ბრალია ამერიკული მრეწველობის დაღმასვლა? თუმცა SRC-ის აქციონერები ბედს არ უჩიოდნენ: კომპანიამ განაღდებული აქციების სახით თანამშრომლებს დაახლოებით $100 მილიონი გადასცა. ათეულობით მათგანმა თავისი ბიზნესი წამოიწყო. სტეკის თქმით, სამსახურის დატოვების შემდეგ ან პენსიაზე გასვლისას, დაახლოებით 30 მუშა მილიონერი გახდა, კარიერის დასაწყისში კი უბრალო მექანიკოსებად მუშაობდნენ. „1983 წელს ერთი ტიპი საათში $7.50-ს აკეთებდა, – გვეუბნება სტეკი, – დღეს $1,2 მილიონი აქვს“.

SRC-ის თითოეულ თანამშრომელს კომპანიის ფინანსების სრული წვდომა აქვს, მაგრამ უფრო სწორი იქნება თუ ვიტყვით, რომ მათ ცხვირწინ უფრიალებენ რიცხვებს – ამ სიტყვის პირდაპირი მნიშვნელობით. ქარხნებისა და ოფისების კედლები სავსეა დაფებითა და ეკრანებით. აქა-იქ ჩვეულებრივ წარწერებსაც შეხვდებით, მაგალითად „დღეები ინციდენტის გარეშე“; ამავე დროს წააწყდებით საზომებს, რომელთა დიაგრამებში SRC-ის ფინანსური კეთილდღეობის ყველა ასპექტია ასახული (დაფარულია მხოლოდ ინდივიდუალური ხელფასები). თანამშრომელთათვის „საბუღალტრო წიგნების გადაშლა“ „დიდი თამაშის“ მხოლოდ დასაწყისია. ეს ყველაზე რთული და შრომატევადი სწავლებაა – მათ არა მარტო შინაარსი უნდა ესმოდეთ, ამ რიცხვებით მანიპულირებაც უნდა შეძლონ.

2016 წლის დილაა. უფანჯრო სასადილო ოთახის მაგიდებს დაახლოებით 250 თანამშრომელი შემოსხდომია. კაცებიც არიან და ქალებიც, ჯინსის შარვლებში, სამუშაო ფეხსაცმელებში, დამცავ სათვალეებსა და კეპებში გამოწყობილნი. საერთო კრება სპრინგფილდის ქარხანაში იმართება, რომელსაც SRC ლონდონური წარმოშობის გიგანტ კომპანიასთან ერთად მართავს – CNH Industrial მძიმე დანადგარების მწარმოებელი, მულტინაციონალური კომპანიაა. ერთობლივი ბიზნესი კომპანიებმა 2009 წელს წამოიწყეს და წილი 50-50-ზეა გაყოფილი. „ვაწარმოებთ ძრავებს, ელექტროსისტემებს, წყლის ტუმბოებს, ღერძებს – ყველაფერს, რაც სასოფლო ან ინდუსტრიულ ტრაქტორს შეიძლება, დასჭირდეს“, – გვეუბნება სტეკი.

ამგვარ საერთო კრებას, რომელიც თვეში ერთხელ იმართება, „დიდ სტაფს“ უწოდებენ. ასეთ შეხვედრებზე განყოფილების მენეჯერები – გაყიდვების, შესყიდვების, მომარაგების, ოპერაციებისა და სხვათა მენეჯერები – გასული თვის ფინანსურ მდგომარეობას აფასებენ და მომავალი თვის მიზნებს ისახავენ. ორივე დიდი ეკრანი რიცხვებით სავსე ცხრილებითაა აჭრელებული. მენეჯერები, Dockers-ებსა და პერანგებში გამოწყობილები, ყველაზე მეტს ლაპარაკობენ, მაგრამ სამიზნე განყოფილებაში მოქცეული რიცხვების გრაფა ტანდემში – ხელოსნებთან ერთად – იქმნება. ყოველკვირეულად, თითოეულ დეპარტამენტში, შიდა შეხვედრები იმართება, რასაც „პატარა სტაფს“ უწოდებენ. მიზნების დასახვა, პროგნოზების კეთება ამ ხალხის ყოველდღიურობის განუყოფელი ნაწილია და როცა რიცხვებზე მიდგება საქმე, საუბარს ყოველთვის ხელოსნები იწყებენ. სტეკი ხშირად იმეორებს, რომ „არავის ისე არ გაეგება საქმის არსი, როგორც იმ ადამიანს, ვინც საქმეს აკეთებს”.

სასადილო ოთახში, „დიდი სტაფის“ შეხვედრაზე ფინანსური ტერმინების რახარუხი ისმის, მაგრამ თავისუფლად და უკომპლექსოდ საუბრობენ – ამონაგები, მოგება, გადასახადები, მარაგების დონე, სადაზღვევო ხარჯი და ა.შ. კრებაზე დამსწრეთაგან მხოლოდ მცირე ნაწილია SRC-ის მეწილე – დანარჩენები SRC-ისა და CNH Industrial-ის რიგითი თანამშრომლები არიან, მაგრამ თითოეული მათგანის შემოსავალი ბონუსების სისტემაზეა მიბმული, რაც თავისთავად კომპანიის მოგებიანობით განისაზღვრება. ოპერაციების დირექტორი სტივ კოეტი (ის SRC-ში დაარსების დღიდან მუშაობს) აღნიშნავს, რომ ნოემბერში მოგების კარგი მაჩვენებელი აქვთ: „თუ არ ვცდები, ბონუსს დავიმსახურებთ“. მის კომენტარს აპლოდისმენტით ხვდებიან (საბოლოო ანგარიშით, მიზანს მაინც ვერ მიაღწიეს).

ოთახის ცენტრში, კედლის გასწვრივ ხუთი შუქნიშანი დგას – ზუსტად ისეთი, გზაჯვარედინებზე რომ გვხვდება – თითოეული მათგანი საქმიანობის სხვადასხვა სფეროს აღნიშნავს და ბიზნესის არსებულ მდგომარეობას ასახავს: „ადამიანები“, „უსაფრთხოება“ და „ხარჯი“ მწვანედ ანათებს, მაგრამ „ხარისხი“ და „მიწოდება“ – წითლად. როგორც კოეტმა მოგვიანებით განგვიმარტა, ხარისხის დაცემა ერთ-ერთი მოწყობილობის დაზიანებამ გამოიწვია. მიწოდებაშიც შეფერხება იყო, რადგან ყველაზე მოთხოვნადი პროდუქტი მოულოდნელად ამოიწურა. მთელი შეხვედრის განმავლობაში, რომელიც დაახლოებით 45 წუთს გაგრძელდა, სპორტულ ქურთუკში გამოწყობილი სტეკი კედელთან იდგა და ცდილობდა, თვალში არავის მოხვედროდა. როცა ოთახში შემოვიდა, დარბაზში ყოველი მხრიდან გაისმა „ჯეკს გაუმარჯოს!”, რამდენიმე კაცი შემოეხვია და ხელი ჩამოართვა. SRC-ში ჯეკს ყველა იცნობს, ოჯახის მისაბაძი მამასავითაა ან საყვარელი ბიძასავით. უყურადღებოდ არავის ტოვებს, ძალდაუტანებლად და ხშირად იცინის, იმახსოვრებს სახელებს და არც ბავშვების ან ავადმყოფი ნათესავების მოკითხვა ავიწყდება.

მართალია, სტეკმა არჩევნებში ტრამპს მისცა ხმა, მაგრამ, როგორც თვითონ ამბობს, სამთავრობო რეგულაციები სძულს, ხოლო ბიზნესზე დაწერილი წიგნებიდან მისი ყველა დროის უსაყვარლესი წიგნია აინ რენდის „ატლანტმა მხრები გაშალა“. სტეკის მიერ შექმნილი კაპიტალიზმი სიღრმისეულად გააზრებული სისტემაა. მისთვის ყველაზე მნიშვნელოვანი ისაა, რომ კომპანიაში მენეჯერები და ხელოსნები პასუხისმგებლობას თანაბრად ინაწილებენ და კომპანიის მოგებაც თითოეული მათგანის გასამრჯელოზე აისახება. რენდი ამ ყველაფერზე ალბათ ბევრს იცინებდა, მაგრამ ფაქტია, რომ სისტემა მენეჯერებსა და მუშახელს მეტი ნდობით განაწყობს ერთმანეთისადმი. თუ საქმე კარგად მიდის ან, პირიქით – ვარდნაა, SRC-ში ყველამ მშვენივრად იცის, რატომ ხდება ასე. 54 წლის დონა ჰარლოუ (2010 წლიდან SRC-ის საწყობში მუშაობს) გვეუბნება: „კარგი გრძნობაა, როცა ყველაფრის საქმის კურსში ხარ“. 26 წლის სამანტა როდერიკი, კლიენტთა მოთხოვნების ანალიტიკოსი კი დასძენს: „ვიცი, რომ არავინ მატყუებს და მშვიდად ვარ“.

სემინარიიდან რომ არ გამოეგდოთ, ჯეკ სტეკისგან იქნებ კარგი მოძღვარიც კი დამდგარიყო. ელმჰერსტში (ილინოისი), მუშების დიდ, ხმაურიან ოჯახში გაიზარდა, განათლება კათოლიკურ სკოლაში მიიღო და მცირე ხნით მღვდელმსახურებას სწავლობდა. იმავე პერიოდში GM-ის ქარხანაში დაიწყო მუშაობა, ავტონაწილებს აწყობდა, მაგრამ მალევე დაითხოვეს, რადგან თავისუფალ დროს – რომელიც თავზე საყრელად ჰქონდა – პოკერის თამაშით იქცევდა თავს. ბოლოს მამამ თავისი სამსახურის (International Harvester-ი, რომელიც მოგვიანებით Navistar-მა შეისყიდა) საფოსტო განყოფილებაში მოაწყო.

ახალგაზრდა სტეკმა – აქამდე სულ ხათაბალაში რომ ეხვეოდა – სწორედ აქ გამოავლინა თავისი გამორჩეული უნარები. საზრიანი, მხიარული, მეგობრული ბიჭი იყო, ერთი შეხედვით არაფრით გამორჩეული – სვამდა, იგინებოდა, ეწეოდა (არა მარტო სიგარეტს, მაინც 70-იანი წლები იყო), მაგრამ ამავე დროს – უსაზღვროდ ალალმართალი და გულისხმიერი ადამიანი. ამ ყველაფრის ერთობლიობა მართლაც სულიერი მოძღვრის ავტორიტეტს სძენდა. ისეთი ტიპი იყო, ყველას მისი გულის მოგება რომ სურდა.

International Harvester-მაც შენიშნა სტეკის ეს თვისებები და სულ მალე მენეჯმენტში გადაიყვანეს. სტეკი თავის პირველ რეაქციას იხსენებს – ელდა მეცაო – ვერც კი წარმოედგინა, როგორ უხელმძღვანელებდა ცინიზმით სავსე მექანიკოსთა გუნდს. მაგრამ თანდათან მიხვდა, რომ პირველ რიგში მოტივაციის ამაღლებაზე უნდა ეზრუნა და ეს კარგად გამოუვიდა: ხელქვეითებს მთელ თავის ცოდნას უზიარებდა (ფინანსური საკითხების ჩათვლით) და, რაც მთავარია, გამუდმებით ცდილობდა კონკურენცია და შორსმჭვრეტელობა წაეხალისებინა. სტეკმა სამუშაო პროცესი პატარა კონკურსებად აქცია (ან „მინითამაშებად“, როგორც მოგვიანებით უწოდეს SRC-ში). მაგალითად, თუ საქმეს განსაზღვრულ დროზე ადრე შეასრულებდნენ, მიღებული დანაზოგით პიცებისა და ლუდის წვეულება იმართებოდა. ხელოსანთა დანაყოფებს შორის სანაძლეოები იდებოდა – ის დანაყოფი იგებდა, რომელიც უფრო ადრე შეასრულებდა საკუთარ საქმეს. „ყველას უყვარს გართობა, რა არის ამაში ცუდი?“ – კითხულობს სტეკი.

1979 წელს International Harvester-მა ჯეკ სტეკი სპრინგფილდში მიავლინა – დაქცევის პირას მყოფი ქარხანა მიანდვეს, რომელშიც 200 კაცი მუშაობდა. „სადაც კი რამე ნაგვის გროვა ეგულებოდათ, იქ მიშვებდნენ, – იხსენებს სტეკი ერთ-ერთ ჟურნალისტთან საუბარში, – ეს კი საკმაოდ დიდი ნაგვის გროვა იყო“. სულ მალე კომპანიამ განაცხადა, თუ მყიდველს ვერ ვიშოვით – ქარხანას დავხურავთო. სტეკმა და რამდენიმე მენეჯერმა თანამშრომლები შეკრიბეს და ერთობლივი გადაწყვეტილება მიიღეს: ქარხანა თავად იყიდეს და საერთო საქმედ აქციეს. სტეკს არც უფიქრია, რომ International Harvester-ისგან პოტენციურად მოგებიანი ბიზნესი შეისყიდა. როგორც ამბობს, ერთადერთი, რაც მაშინ ამოძრავებდა, შიში იყო – იმის წარმოდგენაც კი არ სურდა, რომ ამდენი ადამიანი სამსახურს დაკარგავდა და თვითონაც ხელმოცარული დაბრუნდებოდა სახლში. თავიდან, როცა სტეკმა და მისმა გუნდმა ქარხნის მართვა დაიწყეს, აღმოჩნდა, რომ ამ საქმეში ისეთივე უვიცები იყვნენ, როგორიც რიგითი ხელოსნები – ქალები და კაცები, რომელთა ხელმძღვანელობაც თავად იკისრეს. პირველ ეტაპზე დიდი ძალისხმევა დასჭირდათ, მაგრამ მოახერხეს და სწავლის პროცესში ხელოსნებიც ჩართეს. 1980-იანი წლები გლობალური კრიზისის პერიოდი იყო, კომპანია ისედაც კუს ნაბიჯებით მიიწევდა წინ, გაკოტრების პერსპექტივაც საკმაოდ რეალური იყო. იმ ადამიანის დათხოვნა, რომელიც უკეთ ერკვევა ეკონომიკაში და ხვდება, რომ კომპანიის საქმე ცუდად მიდის, ცხადია, უფრო ადვილი იქნებოდა (პირველ რიგში თვითონ სტეკისთვის). სტეკს იმის ჭკუაც ეყო და მიხვდა, რომ კომპანიის ყოველდღიურ გამოწვევებს – მაგალითად, სამრეწველო ნარჩენების შემცირებასა და ინვენტარის ოპტიმიზაციას – მენეჯმენტი დამოუკიდებლად ვერ გაუმკლავდებოდა.

76 წლის უორენ ბაროსი (საწყობის ზედამხედველი – პენსიაზე 2006 წელს გავიდა) იხსენებს, რომ სტეკის ფილოსოფია ერთი ხელის მოსმით არ დამკვიდრებულა. სრულ გამჭვირვალობასა და პასუხისმგებლობის თანაბარ განაწილებას თავიდან ეჭვის თვალით უყურებდნენ; ზოგი ამბობდა, „ეს ზღაპრები „გადაშლილ წიგნებზე“ კოსტიუმიანი ტიპების მიერ გამოგონილი ახალი ხერხია – სინამდვილეში ორი წიგნი აქვთ: ერთი, ყალბი, ხელოსნების თვალის ასახვევად და მეორე, ნამდვილი, მენეჯმენტისთვის“. ბოლოს მიხვდნენ, რომ სამსახურს არავინ კარგავდა და კომპანიის მოგება დაქირავებული თანამშრომლების ხელფასზე მართლა აისახებოდა. მხოლოდ მაშინღა დაცხრა სკეპტიციზმი. მაგრამ ამას წლები დასჭირდა. უორენ ბაროსი (ამჟამად სპრინგფილდის იპოთეკური კომპანიის საკრედიტო მრჩეველი) იხსნებს: „საკმაოდ უჩვეულო გამოცდილება იყო: უფროსის მხარდამხარ მუშაობდი, მაგრამ იცოდი, რომ ის მაინც უფროსია“.

თანამშრომელთა კეთილგანწყობა ძვირფასი მონაპოვარი აღმოჩნდა და მენეჯმენტმა ეს განსაკუთრებით მაშინ დააფასა, როცა რთული პერიოდი დაუდგათ. 2008 წლის მიწურულს, SRC-ის სამანქანო დანაყოფი, რომელიც General Motors-ისა და Mercury Marine-ის შეკვეთებზე მუშაობდა, ეკონომიკური კრიზისის ტალღამ ჩაითრია. მაგრამ როცა ორი მთავარი კლიენტისგან შეკვეთების სიხშირემ იკლო, დანაყოფი უსაქმოდ არ დარჩენილა – ხელოსნების დამსახურებით, მათ შეძლეს სამუშაო რესურსი სხვა სფეროსკენ მიემართათ და ბუნებრივი აირის ტუმბოების დამზადება დაიწყეს. რადგან ყველა ხედავდა და ყველა ენდობოდა რიცხვებს, მიხვდნენ, რომ ცვლილების დრო დადგა; ხელოსნებმა ისევ თვითონ გამოიჩინეს ინიციატივა და ოთხდღიან სამუშაო გრაფიკზე გადავიდნენ – ამ გზით არავინ დაკარგავდა სამსახურს.

80-იანების შუა წლებიდან Joann’s Expressway Launge-ი (დიდი ხნის წინათ ამ ადგილას სპრინგფილდის რესტორანი იყო) ჟურნალისტების, მეცნიერებისა და ბიზნესმენების თავშეყრის ადგილად იქცა. აქ იკრიბებოდა SRC-ის ხალხიც – სვამდნენ, ბილიარდს თამაშობდნენ. აქ სტეკსაც მოჰკრავდით თვალს, Miller Lite-ით ხელში, პირში მუდამ სიგარეტით (მოწევას თავი დაანება, მაგრამ ლუდი ისევ უყვარს), ის აქ, ჩვეულებრივ, სამუშაო საათებს ატარებდა. SRC-მ მცირე საკონსულტაციო წრე გახსნა, სადაც „დიდი თამაშის“ მეთოდს უფასოდ ასწავლიდნენ. ყოველ წელს ასობით ახალმოქცეული მოდიოდა ქვეყნის – და ხშირ შემთხვევაში, მსოფლიოს – სხვადასხვა კუთხიდან, ისინი აქ SRC-ის მფარველებს ხვდებოდნენ, ისმენდნენ ისტორიებს მათი გამოცდილების შესახებ და თავდაჯერებულობაც ემატებოდათ.

ამ ყველაფრის შემდეგ ჩნდება ლოგიკური კითხვა: თუ „დიდი თამაში“ ასეთი კარგი რამეა, ყველა ამ წესებით რატომ არ თამაშობს? SRC-ის „დიდი თამაშის“ საკონსულტაციო დანაყოფის პრეზიდენტი რიჩ არმსტრონგი გვეუბნება, რომ სისტემა ან სისტემის რამდენიმე ელემენტი საკმაოდ ბევრ კომპანიაში დაინერგა, მათ შორისაა Whole Foods-ი, Sauthwest Airlines-ი და American Electric Power-ი. და მაინც, მიუხედავად იმისა, რომ ამ იდეებს მრავალი მეწარმე გულშემატკივრობს, სისტემა ფართო მასშტაბებით არ გავრცელებულა. ერთი მიზეზი ისაა, რომ „გადაშლილი წიგნი“ რადიკალურად ეწინააღმდეგება ტრადიციულ „უბრძანე-და-აკონტროლე“ კულტურას, რომელიც ამერიკის საწარმოო სფეროში წამყვანი სისტემაა. ბიზნესმენებიც ექსპერიმენტებისგან თავს იკავებენ და მხოლოდ მაშინ თუ დაფიქრდებიან ცვლილებებზე, როცა კომპანიის გადარჩენის იმედი უკვე გადაწურული აქვთ. მეორე მიზეზი კი ისაა, რომ „გადაშლილი წიგნის“ დანერგვა იოლი საქმე სულაც არაა. „ჩემი აზრით, ეს ერთგვარ სითამამეს მოითხოვს: მზად უნდა იყო იმისთვის, რომ თანამშრომლებს ზუსტად ეცოდინებათ, რამდენ ფულს აკეთებ ან, როგორც ამჟამად ჩვენს კომპანიაში ხდება, რამდენს კარგავ“, – გვეუბნება 54 წლის მაიკლ კაიოლბასა, Kiolbassa Provisions-ის პრეზიდენტი, ძეხვეულის მწარმოებელი სან-ანტონიოდან. კაიოლბასა SRC-ის საკონსულტაციო მომსახურებით კმაყოფილია და „დიდი თამაშის“ იდეაც მოსწონს, მაგრამ ამავე დროს აღნიშნავს: „ბევრი ამბობს, წიგნების გადაშლა შარვლის ჩახდას ჰგავსო“.

სხვათა შორის, სტეკს საკუთარ ოჯახშიც კი გაუჭირდა თანამოაზრეების პოვნა. მისი ქალიშვილი, მეგან ჩემბერსი, ტანსაცმლის მაღაზიას ფლობს სპრინგფილდში. ბიზნესი 2004 წელს წამოიწყო და მამის რჩევის მიუხედავად, „წიგნების გადაშლაზე“ უარი თქვა. რამდენიმე წლის შემდეგ ფინანსური პრობლემები შეექმნა, რჩევის სათხოვნელად ისევ მამას მიმართა და მხოლოდ ამის შემდეგ გაითვალისწინა მისი დარიგება. „ძლიერი სტრესი მქონდა, – გვეუბნება მეგანი, – წონაში დავიკელი, უძილობაც დამჩემდა. მამაჩემმა შემომხედა და მითხრა, „თავს რატომ იტანჯავ? რატომ მიგაქვს ყველაფერი სახლში? რატომ არ უზიარებ დანარჩენებს? დამიჯერე, რჩევას მოგცემენ და დაგეხმარებიან!’”

ჩემბერსმა წიგნები მართლაც გადაშალა და თავის თანამშრომლებთან ერთად ყველა პრობლემა ზედმიწევნით განიხილა. პირველივე დღიდან ფულის დაზოგვის არაერთი იდეა დაიბადა, ბიზნესი ნელ-ნელა უკეთესობისკენ წავიდა. „ვერ აღვწერ, რამხელა ტვირთი მომეხსნა, თითქოს ღრუბლები გაიფანტა და ნათელი ცა გამოჩნდა“.

სტეკი ხშირად ჰყვება ერთ ისტორიას თავის მეგობარზე, რომელსაც მაშხალების ბიზნესი აქვს და პროდუქცია ჩინეთიდან შემოაქვს. ერთხელ მომწოდებელ კომპანიას ესტუმრა ჩინეთში და ქარხნის დათვალიერება ითხოვა. დიდი შენობის ნაცვლად, ერთმანეთისგან დაშორებული ქოხები უჩვენეს – თუ რომელიმე ქოხში ხანძარი გაჩნდა, მთელ ქარხანას არ დავკარგავთო. სტეკის აზრით, ამ ისტორიის მორალი ასეთია: რაც შეიძლება მეტი ახალი ქოხი ავაშენოთ. „როცა ხალხს ფინანსებს ასწავლი, კომპანიის მართვასაც თავისთავად სწავლობენ“. ეს სტრატეგია რისკებსაც ამცირებს და საოპერაციო ერთეულებსაც, რაც „დიდი თამაშის“ წესებს ემთხვევა და ამავე დროს, გაყიდვაც უფრო ადვილი ხდება (იმ შემთხვევისთვის, თუ SRC-ის ფული შემოაკლდა).

ზოგჯერ SRC რისკზე მიდის, როცა სხვა კომპანიებთან იწყებს თანამშრომლობას, ასეთია, მაგალითად, CNH-ის შემთხვევაც. ამ გარიგების შედეგად, SRC-ს წელიწადში $2 მილიონი მოგება რჩება. მაგრამ კონტრაქტის თანახმად, წელიწადში ერთხელ CNH-ს შანსი ეძლევა, SRC გამოისყიდოს და სტეკი ფიქრობს, რომ CNH, ადრე თუ გვიან, ამ შესაძლებლობას გამოიყენებს.

გასულ წელს SRC-ის ექვსი აღმასრულებელი შეიკრიბა, რათა მოეფიქრებინათ, რით ჩაანაცვლებდნენ ერთობლივ ბიზნესს მისი ვადის ამოწურვის შემდეგ. ასეთი შეკრებები ორგანიზაციის სტრატეგიული განვითარების გეგმური ნაწილია, კომპანიის ლიდერები პერიოდულად SRC-ის დიდ გამოწვევებზე ფიქრობენ. პარალელურად, მუშათა ჯგუფიც შეიკრიბა და ისინი, თავის მხრივ, ჯანმრთელობის დაზღვევის მომატებულ ხარჯებს განიხილავდნენ. რა დასკვნამდე მივიდნენ? „გვირჩიეს, პრემიები გაზარდეთ და ფრანშიზი შეამცირეთო”, – ამბობს სტეკი.

არჩევნების მეორე დღეს SRC-ისა და CNH-ის გუნდი შეიკრიბა – ახალ ბიზნესმოდელს განიხილავდნენ (თან ადგილობრივი Schlotzsky’s-იდან მოტანილ სენდვიჩებსა და გაზიან სასმელებს შეექცეოდნენ). მათი იდეა სატრანსპორტო საშუალებების გადაკეთება და გაყიდვაა. SRC-ის ერთ-ერთი დანაყოფი ამჟამად ორი კორპორაციული კლიენტისთვის ძრავების განახლებაზე მუშაობს, თუმცა რა ტიპის ტრანსპორტია, ამას SRC ჯერ არ გვიმხელს.

ახალი იდეა ერთი მარტივი ჰიპოთეზის შედეგად დაიბადა: თუ ნაწილების განახლებით ვაკეთებთ ფულს, მთლიანი ავტომანქანის განახლებით უფრო მეტ ფულს გავაკეთებთ. ამერიკაში, სხვადასხვა სამუშაო მიზნისთვის მილიონზე მეტ სატრანსპორტო საშუალებას მოიხმარენ. ასევე ყურადსაღებია, რომ გარემოს დაცვის ასოციაციამ გარემოს დაბინძურების შესამცირებლად გამონაბოლქვის კონტროლის ახალი სტანდარტი შემოიღო, რის შედეგადაც ახალი სატრანსპორტო საშუალებების ფასი გაიზარდა. თუ ახალი ავტომანქანა $60,000-ზე მეტი ღირს, SRC შეძლებს, განახლებული ავტომანქანა დაახლოებით $48,000-ად გაყიდოს და არც გამონაბოლქვის კონტროლის ახალი რეგულაციების გათვალისწინება მოუწევს. „ჩვენი გათვლით, რამდენიმე წელიწადში, $20-მილიონიან ბრუნვაზე გავალთ“, – ამბობს კენ კუკი, პროექტის გუნდის წევრი და „დიდი თამაშის“ ოპერაციების დირექტორი.

პირველ რიგში, უნდა დარწმუნდნენ, რომ იდეის განხორციელებას შეძლებენ. ამისთვის საწყისი ბიუჯეტი იქნება საჭირო, რითაც ნახმარ ავტომანქანებს შეისყიდიან და ექსპერიმენტებს ჩაატარებენ. ფიქრობენ, რომ სულ ცოტა ათი ავტომანქანის შეძენა მოუწევთ. გარდა ამისა, დამშლელი მოწყობილობის ყიდვაც დასჭირდებათ და, რა თქმა უნდა, დამატებითი ხელფასი მექანიკოსებისთვის, რომლებიც გამოსადეგ და გადასაყრელ ნაწილებს დაახარისხებენ. საბოლოო ჯამში, გუნდმა $200,000-იანი ბიუჯეტი მოითხოვა.

სანამ ახალგაზრდები ბჭობდნენ, სტეკი თავის სენდვიჩს შეექცეოდა. შიგადაშიგ შეკითხვებს უსვამდა მათ ან ხუმრობდა. აშკარად ცდილობდა, მოსაუბრეებზე გავლენა არ მოეხდინა, მაგრამ ეს დიდად არ გამოსდიოდა. ახალგაზრდები ხშირად ეკითხებოდნენ, „შენ რას იტყვი, ჯეკ?“

როგორც აღმოჩნდა, ჯეკს იდეა ძალიან მოეწონა. შეხვედრის შემდეგ ვკითხეთ, თუ რა უარყოფით მხარეებს ხედავდა ახალ წამოწყებაში. მან უდარდელად გააქნია თავი და გვიპასუხა: „არავითარს“. SRC-ში ახალ იდეებს ლმობიერად ეკიდებიან. აუცილებელი არ არის, ახალი ბიზნესი ვარსკვლავებს წყვეტდეს, მთავარია, ურყევ პრინციპებზე იყოს დაფუძნებული. „იმისათვის, რომ საქმეში ინვესტიცია ჩავდოთ, – გვიყვება სტეკი, – საჭირო არ არის, თავიდანვე დიდ მოგებას ვხედავდეთ მასში. ბიზნესს თავად უნდა შეეძლოს საკუთარი ზედნადები ხარჯების დაფარვა და სტაბილური ფულადი ბრუნვა ჰქონდეს. მერე კი, როცა საქმე წელში გაიმართება და პროდუქტის გაყიდვას შეძლებს, თავად მოგთხოვს დივერსიფიცირებას“.

კომპანიამ თავისი მოღვაწეობის პერიოდში არაერთი წაგებიანი ბიზნესი წამოიწყო, მაგრამ სტეკი ამას იოლად უყურებს. მისთვის ბიზნესის წარმატება იმდენად მნიშვნელოვანი არაა, რამდენადაც ახალი გზების განუწყვეტელი ძიება. „ყოველ წელს ახალ ბიზნესს ვიწყებთ, – ამბობს ის. – მოკლედ, ვერთობით“.

სანამსხვებიიმაზეფიქრითიმტვრევდნენთავს,თურამგამოიწვიაამერიკულიმრეწველობისდაღმასვლა, ჯეკსტეკიდროსუქმადარკარგავდა:ისერთწყალწაღებულ ქარხანას დაეპატრონა,ახალიბიზნესიწამოიწყოდარადიკალურადგამჭვირვალემენეჯმენტისშედეგადმილიონერ მუშათაახალიფენაშექმნა.