ეკონომიკური კრიზისი ცვლის არსებულ სისტემებს, ამიტომაც ბიზნეს სუბიექტებს, რომელთა მიდგომებიც აღარ შეესაბამება ახალ რეალობას, უწევთ განახლება. ზოგიერთი ამას არქმევს ტრანსფორმაციას ან ცვლილებების მენეჯმენტს, მაგრამ მიზანი ერთია, გამოწვევების გამკლავება და ბიზნესის განვითარება.

მენეჯმენტის ხელოვნება შესაძლოა არ გულისხმობს ხელოვნების ფილოსოფიის პირდაპირ გადმოტანას მენეჯმენტში, მაგრამ თუ გავაკეთებთ პარალელს, კრიზისების სტრატეგიას ყველაზე მეტად შეესაბამება პიკასოს კუბიზმის ტექნიკა, რაც გულისხმობს ერთი მთლიანობის მცირე ელემენტებად დაყოფას, ანალიზს და ნაკლებად მნიშვნელოვანი ელემენტების გამორიცხვას, შემდეგ მათ გაერთიანებას და ახლი სხეულის შექმნას. კუბიზმის მსგავსად განახლების სტრატეგია ორიენტირებულია ორგანიზაციიდან ნაკლებად საჭირო მიმართულებების ჩამოცილებაზე და ხარჯების შემცირებაზე, რომ მოხდეს გამოთავისულებული რესურსების ინვესტირება  მომგებიან აქტივებში, რომლებსაც პოსტკრიზისულ პერიოდში ზრდის ყველაზე დიდი პოტენციალი გააჩნიათ.

წარსული გამოცდილებიდან საყურადღებოა American Express-ის მაგალითი, რომელიც 2008 წლის კრიზისის დროს შეეჯახა ურთულეს გამოწვევებს: მომხმარებლები ვეღარ იხდიდნენ საკრედიტო ვალდებულებებს, სამომხმარებლო დანახარჯები და საკრედიტო ბარათების გამოყენება მნიშვნელოვნად  შემცირდა, ამავდროულად კორპორაცია განიცდიდა ინვესტიციების გადინებას. ამ ყველაფრის ფონზე Amex-მა დაუყოვნებლივ შეიმუშავა განახლების სტრატეგია, რომელიც აგებული იყო ორ ძირითად პრინციპზე – ხარჯების შემცირება და ინვესტირება იმ მიმართულებებში, რომელიც კომპანიის სამომავლო ზრდას უზრუნველყოფდა.  

Amex-ის CEO-მ შემდეგი სიტყვებით მიმართა აქციონერებს – “მიმდინარე პრობლემები ვერ შეგვაჩერებს, რომ ინვესტირება გავაკეთოთ ჩვენს მომავალში“. გამოწვევების საპასუხოდ Amex შევიდა დეპოზიტების ბიზნესში და რამდენიმე თვეში მოიზიდა 8 მილიარდი დოლარი, გააფორმა პარტნიორობის ხელშეკრულება British Airways-თან, გაზარდა პარტნიორი სავაჭრო ობიექტების რაოდენობა, დანერგა წახალისების სისტემა, რომ მომხმარებელს მეტი ფული გაეხარჯა საკრედიტო ბარათებიდან. მოგვიანებით კომპანიის დირექტორი ბობ ვოლტერი სიტუაციას აღწერს შემდეგნაირად – “ჩვენ ვგავდით მონადირის ძაღლს, რომელსაც ცხვირი მიწაზე აქვს, მაგრამ ჰორიზონტს თვალს არ აშორებს“. ეს ნიშნავს ერთდროულად ფოკუსირებას მიმდინარე პრობლემის მოგვარებაზე და სამომავლო შესაძლებლობების განვითრებაზე.

თუ ფიქრობთ, რომ მსოფლიოში ერთ-ერთი ყველაზე მსხვილი კორპორაციის მაგალითს ჩვენს მდგომარეობასთან არანაირი კავშრი არ აქვს შესაძლოა მართალიც იყოთ, მაგრამ უფრო ჭკვიანურია განახლების სტრატეგიის ორივე მიმართულების დეტალურად გააზრება და მისი გამოყენება მიმდინარე სიტუაციაში.

ზოგადად საუბარი და თეორიების ფორმულირება ბევრად მარტივია, თეორიების პრაქტიკაში დანერგვა კი ხშირად ვერ ხერხდება. ამას ადასტურებს სტატისტიკაც – 75% კომპანიების, რომელიც ცდილობს ტრანსფორმაციას კრიზისულ პერიოდში, განიცდის მარცხს. მიზეზი ამ მარცხის საკმაოდ მარტივია – რისკის შიში. წარუმატებელი კომპანიების უმეტესობა გადის განახლების მხოლოდ პირველ ეტაპს – ეკონომიზაციას (ხარჯების შემცირება) და უარს ამბობს  სამომავლო ზრდაზე ორიენტირებული სტრატეგიის განხორციელებაზე. ჩერდებიან უსაფუძვლო მოლოდინის რეჟიმში, რომ კრიზისს თავს დააღწევენ მხოლოდ ხარჯების მინიმიზაციით და შემდეგ თანდათანობით გაძლიერდებიან. ბევრ შემთხვევაში მსგავსი მიდგომა მარცხით მთავრდება, ამიტომ მივუბრუნდები ისევ განახლების სტრატეგიას და დეტალურად აღვწერ თითოეული ფაზის პროცესებს.

ფაზა პირველი – ეკონომიზაცია (ხარჯების შემცირება)

პროცესის დაწყებამდე მოამზადეთ საკუთარი თავი, რადგან მოგიწევთ საკმაოდ რთული გადაწყვეტილებების მიღება, მაგრამ ეს ყოველივე საჭიროა რომ ბიზნესმა შეინარჩუნოს ფინანსური მდგრადობა და განვითარდეს.

პირველ რიგში, გამოიყენეთ კუბიზმის ტექნიკა და თქვენი ბიზნესი დაყავით მცირე ელემენტებად. შემდეგ გაანალიზეთ თითოეული ელემენტის წვლილი მიმდინარე შემოსავლის მიღებაში და ჩამოაცილეთ ბიზნესს ყველაფერი რასაც მოკლევადიან პერიოდში სარგებელი არ მოაქვს. გახსოვდეთ რომ გჭირდებათ ხარჯების მაქსიმალურად შემცირება, არა მხოლოდ კომპანიის გადასარჩენად, არამედ ინვესტიციების განსახორციელებლად.

ხარჯების შემცირების ყველაზე აპრობირებულ მეთოდს წარმოადგენს პერსონალის ხელფასების შემცირება, ორგანიზაციული მოდელის რესტრუქტურიზაცია, პროცესების ეფქტურობის ზრდა lean management, six sigma და მსგავსი მოდელების დანერგვით. აღნიშნული მიდგომების გარდა დანახარჯების შემცირება შეგიძლიათ შემდეგი მეთოდებით: ამოაგდეთ შუამავლები და დაუკავშირდით პირდაპირ პროდუქციის მწარმოებლებს, მოძებნეთ ახალი მომწოდებლები (კრიზისი ხშირად ხელს უწყობს ადგილობრივი წარმოების წახალისებას), მინიმუმადე დაიყვანეთ დანაკარგები მიწოდების ჯაჭვში, ითანამშრომლოთ ადგილობრივ კომპანიებთან (მაგალითად აუდიტის ან IT სერვისების მიმართულებით), შეამცირეთ მარკეტინგული დანახარჯები და კვლევები, რომელსაც მოკლევადიანი სარგებელი არ მოაქვს. 

საბალანსო უწყისს თუ გადავხედათ აღნიშნული მიმართულებით შესაძლებელია საბრუნავი კაპიტალის ოპტიმიზაცია მარაგების შემცირების ხარჯზე (გაითვალისწინეთ საქონელი რამდენად დეფიციტურია), ასევე ვალების რესტრუქტურიზაცია და გადასახდელების გადავადება. რადიკალურ შემთხვევაში, კაპიტალის მოსაზიდად შესაძლებელია მატერიალური აქტივების გაყიდვა და შემდეგ ლიზინგით მათი აღება.

პირველი ფაზის განხორციელების დროს მნიშვნელოვანია არ დაკარგოთ განვითარებაზე ორიენტირი და ის ხარჯები არ შეკვეცოთ, რაც სამომავლო ზრდას დააზიანებს. ეს პროცესი ჰგავს გაზაფხულზე ხეხილის გასხვლას, რომელსაც ტოტებს აჭრი, რომ მეტი რესურსი მოახმაროს ზრდას და ნაყოფის განვითარებას.

 ასევე, მტკივნეული გადაწყვეტილებების მიღების დროს მაქსიმალურად გაზარდეთ თანამშრომლების ჩართულობა. მაგალითად, თუ ხელფასებს სრულად ვერ გასცემთ, მიეცით თანამშრომლებს საშუალება თვითონ აირჩიონ შესაფერისი სქემა განსაზღვრული ბიუჯეტის ფარგლებში. 

ფაზა მეორე – ზრდის სტრატეგია

იაპონელებს აქვთ მიდგომა, რომ ბიზნეისის სასიცოცხლო ციკლი, ძალიან ჰგავს ბამბუკის ზრდას. ის გარკვეული პერიოდის განმავლობაში სწარაფად იზრდება, შემდეგ  კი მცირე  ხანით ჩერდება, რასაც ისევ სწრაფი ზრდა მოსდევს. იმ პერიოდში როდესაც ხე არ იზრდება, ხდება ღეროს იმ ნაწილის გამსხვილება, რომელიც შემდგომი განვითარების საძირკველი იქნება. მსგავსად ბამბუკისა, როდესაც ბიზნესის ზრდა არის შეჩერებული, მნიშვნელოვანია სამომავლო განვითარებისთვის ინვესტიციების განხორციელება.

მეორე ფაზა იყოფა ორ ნაწილად – ეს არის სტრატეგიის განსაზღვრა და შემდეგ ინვესტიციების განხორციელება ინოვაციებში, რომელიც ხელს შეუწყობს დასახული გეგმის აღსრულებას. სტრატეგიის ფორმირება ხდება ფირმის მენეჯმენტის დაშვებების მიხედვით, თუ როგორი იქნება პოსტკრიზისული მდგომარეობა. ამიტომ საჭიროა ინფორმაციის სწრაფად შეგროვება და სწორი მოდელების აგება, რომელიც სამომავლო გათვლების საშვალებას მოგცემთ. ტრანსფორმაციის დროს შეგიძლიათ გამოიყენოთ ნებისმიერი მიდგომა classical, visionary, adaptive, shaping, მაგრამ არჩეულ სტრატეგიას აუცილებლად უნდა მოარგოთ შესაბიმისი ბიზნეს მოდელი.

ყურადღება მიაქციეთ, რომ კრიზისების პერიოდში ალტერნატიული დანახარჯები იზრდება, ამიტომ ინვესტიციები უნდა განხორციელდეს მხოლოდ ბიზნესისთვის კრიტიკულად მნიშვნელოვან მიმართულბებში, რომელიც სამომავლო ზრდას შეუწყობს ხელს.

ასევე, პროცესის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვვნელოვანი მომენტია პირველი ფაზიდან მეორეზე გადასვლის ეტაპი. შიდა ეკოსისტემიდან და ხარჯების შემცირებაზე მიმდინარე  პროცესებიდან, გადართვა ხდება გარე ეკოსისტემაზე – ინოვაციების დანერგვასა და ბიზნესის ზრდაზე. ამისთვის მოამზადეთ თქვენი თანამშრომლები, მიაწოდეთ მაქსიმალური ინფორმაცია, თითოეულ მათგანს კარგად უნდა ჰქონდეს გააზრებული ახალი სტრატეგიის მნიშვნელობა და მიმართულება. ეს ყოველივე საჭიროა დაბნეულობის თავიდან ასაცილებლად, რომელიც თან ახლავს ასეთ რადიკალურ ტრანსფორმაციას.

საბოლოოდ, კიდევ ერთხელ შეგახსენებთ, რომ განახლების სტრატეგიის განხორციელების დროს მოგიწევთ მტკივნეული გადაწყვეტილებების მიღება, შეეჯახებით სირთულეებს, მაგრამ საჭიროა შეინარჩუნოთ შეუპოვრობა და საკუთარი თავის რწმენა, რომ ბოლომდე მიიყვანოთ ტრანსფორმაციის პროცესი. ეს ყოველივე კი კრიზისს თქვენთვის შესაძლებლობად გარდაქმნის.