განსაკუთრებით წარუმატებელი აღმასრულებლების შვიდი ჩვევა

დარტმუთის კოლეჯთან არსებული ბიზნესსკოლის სტივენ როტის სახელობის მენეჯმენტის კათედრის პროფესორმა სიდნი ფინკელშტეინმა 8 წლის წინ გამოაქვეყნა ნაშრომი სახელწოდებით „რატომ განიცდიან მარცხს გონიერი მენეჯერები”.
ნაშრომში ის აღწერს კვლევას, რომელიც ეხება წარსულში წარმატებული 50 კომპანიის მიერ (Enron, Tyco, WorldCom, Rubbermaid, Schwinn და სხვ. – განცდილი მარცხის მიზეზებს. ირკვევა, რომ ამ კომპანიების ხელმძღვანელებს შვიდი ჩვევა აერთიანებს. ფინკელშტეინი მათ განსაკუთრებით წარუმატებელ აღმასრულებელთა შვიდ ჩვევას უწოდებს.

ეს ჩვევები ამჟამად ისეთი წარუმატებელი კომპანიების ლიდერებსაც ახასიათებს, როგორიცაა, მაგალითად, Research In Motion (RIMM). ჯერჯერობით დაუმარცხებელი კომპანიებისათვის, როგორიცაა Apple (AAPL), Google (GOOG) და Amazon.com (AMZN), ეს გამაფრთხილებელი სიგნალი უნდა იყოს. გთავაზობთ ფინკელშტეინის 2004 წლის სტატიაში აღწერილ ამ ჩვევებს:

ჩვევა №1: ისინი საკუთარ თავსა და კომპანიას არსებულ გარემოში დომინანტურად აღიქვამენ.

შესაძლოა ეს ჩვევა ყველაზე მზაკვრული იყოს, რადგანაც ის, ერთი შეხედვით, საკმაოდ სასურველია. განა არ უნდა ილტვოდეს კომპანია საკუთარ ბიზნესგარემოში დომინირებისაკენ, ბაზრის მომავლის განსაზღვრისა და მისი ტემპის კარნახისაკენ? რაღა თქმა უნდა, პასუხი დადებითია, თუმცა სწორედ აქ არის დაგებული მახე. წარმატებულებისაგან განსხვავებით, წარუმატებელ ლიდერებს, რომლებიც საკუთარ დომინანტურ პოზიციას ეჭვქვეშ არასდროს აყენებენ, ავიწყდებათ, რომ მათი ბედი ცვალებად გარემოებებზეა დამოკიდებული. ისინი გადაჭარბებით აფასებენ საკუთარ შესაძლებლობებს მოვლენათა კონტროლის თვალსაზრისით და სათანადოდ ვერ აღიქვამენ შემთხვევითობისა და გარემოებების როლს მათ წარმატებაში.

ხელმძღვანელი, რომლიც ამ რწმენის მსხვერპლი ხდება, პიროვნული ლიდერობის ილუზიის ტყვეობაშია: საავტორო ფილმის რეჟისორის მსგავსად, იგი თავს საკუთარი კომპანიის ავტორად აღიქვამს და მიაჩნია, რომ დანარჩენი თანამშრომლები მხოლოდ მისი პირადი ხედვის განსახორციელებლად არსებობენ. ელექტრონიკის სფეროში მიღწეულმა დიდმა წარმატებამ Samsung-ის CEO (გენერალური აღმასრულებელი დირექტორი) კუნ-ჰი ლი დაარწმუნა, რომ იმავეს გამეორებას საავტომობილო სფეროშიც შეძლებდა. მან უკვე გაჯერებულ საავტომობილო ბაზარზე $5-მილიარდიანი ინვესტიცია განახორციელა. მიზეზი კი ისაა, რომ არანაირი ბიზნესგათვლა არ არსებობდა, ლის უბრალოდ უყვარდა ავტომობილები და ამ ბიზნესში მუშაობაზე ოცნებობდა.

გამაფრთხილებელი სიგნალი №1: პატივისცემის ნაკლებობა

ჩვევა №2: ისინი საკუთარ თავს იმდენად აიგივებენ კომპანიასთან, რომ იშლება ზღვარი მათ პირად და კორპორაციულ ინტერესებს შორის.

პირველის მსგავსად, ესეც უწყინარ და, შესაძლოა, სასარგებლო ჩვევადაც კი მოგვეჩვენოს. ჩვენ გვსურს, რომ ბიზნესლიდერები ბოლომდე თავდადებული იყვნენ საკუთარი კომპანიებისათვის და მათი ინტერესები მჭიდროდ იყოს დაკავშირებული კომპანიის ინტერესებთან. თუმცა ღრმად ჩაძიების შემდეგ აღმოვაჩენთ, რომ წარუმატებელი მენეჯერები კომპანიასთან საკუთარ თავს არათუ არასაკმარისად, არამედ ზედმეტადაც აიგივებდნენ; იმის მაგივრად, რომ კომპანიას ისე მისდგომოდნენ, როგორც გასავითარებელ პროექტს, ისინი მას საკუთარ გაგრძელებად აღიქვამდნენ. ასე ყალიბდება „პირადი იმპერიის” მენტალიტეტი.

ასეთი ხელმძღვანელები კომპანიებს პირადი ამბიციების დასაკმაყოფილებლად იყენებენ. მსგავსი მენეჯერების ყველაზე სახიფათო ჩვევაა კომპანიის ფულადი სახსრების პირადი მიზნებისათვის გამოყენება. წარმატებული და შთამბეჭდავი მიღწევების მქონე ხელმძღვანელებს მიაჩნიათ, რომ მათ მიერ კომპანიისათვის მოტანილ დიდ მოგებასთან შედარებით, საკუთარი მიზნებისათვის გაწეული ნებისმიერი დანახარჯი უმნიშვნელოა. სწორედ ასეთი არასწორი ლოგიკით უნდა აიხსნას Tyco-ს გენერალური დირექტორის, დენის კოზლოვსკის ქმედებები, რომელსაც თავისი კომპანიით სიამაყე სულაც არ უშლიდა ხელს საკუთარი უზომო მფლანგველობითაც ეამაყა; როგორც ჩანს, ეს ორი გრძნობა ერთმანეთს აძლიერებდა – სწორედ ამით აიხსნება ის ფაქტი, რომ მას შეეძლო გულწრფელად ელაპარაკა ეთიკაზე იმ დროს, როდესაც კომპანიის კუთვნილ თანხებს პირადი მიზნებისათვის იყენებდა. დღევანდელ სამყაროში მსხვილი კორპორაციის გენერალური დირექტორის როლი წააგავს საკუთარი სახელმწიფოს ბედის განმკარგავი მეფის ძალაუფლებას, ეს კი ძალიან სახიფათო პარალელია.

გამაფრთხილებელი ნიშანი № 2: პიროვნული თვისებების პრობლემა

ჩვევა №3: მათ სჯერათ, რომ ყველა შეკითხვაზე აქვთ პასუხი.

გთავაზობთ კომპეტენტური აღმასრულებლის იდეალურ იმიჯს, როგორსაც ათწლეულების მანძილზე გვასწავლიდნენ: დინამიკური ლიდერი, რომელიც ერთ წუთში უამრავ გადაწყვეტილებას იღებს, ერთდროულად უმკლავდება კრიზისთა მთელ წყებას და წამებში აფასებს სიტუაციას, რომელიც სხვებისათვის ხანგრძლივი თავსატეხია. ამ დახასიათების პრობლემა მისი სიყალბეა. კატეგორიული და ურყევი ლიდერები, როგორც წესი, საკითხებს ისე სწრაფად წყვეტენ, რომ შედეგების გააზრების დრო არ რჩებათ. ამასთან ერთად, რადგანაც ასეთ ლიდერებს სწამთ, რომ ყველაფერზე აქვთ პასუხი, გადაწყვეტის ახალი გზების მოძიებაზე არც კი ფიქრობენ.

Rubbermaid-ის გენერალურ აღმასრულებელს, ვოლფგანგ შმიტს, ძალიან მოსწონდა იმის დემონსტრირება, თუ როგორ აგვარებდა რთულ პრობლემებს თვალის დახამხამებაში. მისი ყოფილი კოლეგა იხსენებს: „ შმიტის დროს კომპანიაში გავრცელებული იყო ხუმრობა: „ვოლფმა ყველაფრის შესახებ ყველაფერი იცის”. ერთ-ერთი დისკუსიის დროს, როდესაც ევროპული კომპანიის განსაკუთრებით რთული შესყიდვის თემაზე ვმსჯელობდით, ვოლფმა სხვათა აზრის მოსმენის გარეშე განაცხადა: „აი, ჩვენ რას გავაკეთებთ” .ლიდერები, რომლებმაც იციან პასუხი ყველა კითხვაზე, სხვის აზრს არ ითვალისწინებენ. როდესაც თქვენს კომპანიას ან ორგანიზაციას ამგვარი პიროვნება უდგას სათავეში, არაფერი დაგრჩენიათ გარდა იმედისა, რომ მის მიერ მიღებული გადაწყვეტილებები სწორი აღმოჩნდება. Rubbermaid-ში ასე არ მოხდა. კომპანია, რომელიც 1993 წელს Fortune-ის მიხედვით ამერიკის ყველაზე პატივსაცემ კომპანიად იყო მიჩნეული, რამდენიმე წელიწადში Newell-ის კონგლომერატმა შეისყიდა.

გამაფრთხილებელი სიგნალი №3: ლიდერი მიმდევრების გარეშე

ჩვევა №4: ისინი თავიდან იშორებენ უკლებლივ ყველას, ვინც მათ აზრს არ იზიარებს.

გენერალური აღმასრულებლებს, რომელთა აზრითაც მათი სამუშაოს ძირითად მიზანს საკუთარ ხედვაში რწმენის შთაბერვა წარმოადგენს, მიაჩნიათ, რომ მათ უნდა აიძულონ ყველა თანამშრომელი, ეს ხედვა გაითავისონ. მენეჯერები, რომლებიც ყოყმანობენ, არჩევნის წინაშე დგებიან: იმოქმედონ გეგმის მიხედვით ან დატოვონ კომპანია.

ამ მიდგომის პრობლემა ის არის, რომ იგი არა მარტო უსარგებლო, არამედ ზიანის მომტანიცაა. გენერალურმა აღმასრულებლებმა უნდა გაიაზრონ, რომ მათი ხედვის წარმატებით განხორციელებისათვის სრულიადაც არ არის საჭირო, რომ ყველამ ერთხმად აიტაცოს ის; მეტიც, განსხვავებული და კონტრასტული აზრების ჩახშობით დესტრუქციული ხელმძღვანელები ისპობენ პრობლემების დანახვისა და გამოსწორების საუკეთესო შესაძლებლობას. როდესაც გენერალური აღმასრულებლები აზრთა სხვადასხვაობის შეზღუდვას ცდილობენ, ამით ხშირად მის იატაკქვეშეთში გადასვლას უწყობენ ხელს; ასეთ დროს მთელი ორგანიზაცია არასწორი კურსით იწყებს სვლას. Mattel-ის აღმასრულებელი ჯილ ბარადი დაუყოვნებლივ ათავისუფლებდა თანამდებობიდან უფროს მენეჯერებს, რომელთა თვალსაზრისიც მის ხედვას არ ემთხვეოდა. შმიტმა Rubbermaid-ში ისეთი დაძაბული ატმოსფერო შექმნა, რომ ხშირად თანამდებობიდან გათავისუფლება საჭიროც კი არ იყო-როდესაც ახალი აღმასრულებელი მენეჯერები აცნობიერებდნენ, რომ გენერალური აღმასრულებლის მხარდაჭერას ვერ მოიპოვებდნენ, მაშინვე საკუთარი ნებით ტოვებდნენ დაკავებულ თანამდებობებს. საბოლოოდ მსგავსი ტიპის ხელმძღვანელებს მთელი კოლექტივი საკუთარ აზრზე გადაჰყვთ, თუმცა როდესაც ასეთი ორგანიზაცია უფსკრულისაკენ მიექანება, რჩევის მიმცემი აღარავინაა დარჩენილი.

გამაფრთხილებელი სიგნალი №4: აღმასრულებელთა გადინება

ჩვევა №5: ისინი კომპანიის იმიჯით შეპყრობილი ჩინებული ორატორები არიან.

თქვენ იცნობთ ამ ტიპის ხელმძღვანელებს: მნიშვნელოვანი აღმასრულებლები, რომლებიც ყოველთვის ყურადღების ცენტრში არიან. პრობლემა ისაა, რომ მედიაისტერიისა და ქება-დიდების პარალელურად, ამ ლიდერების მმართველობითი საქმიანობა ზედაპირული და არაეფექტიანი ხდება. ხშირად რეალური მიღწევების მოპოვების ნაცვლად ისინი მხოლოდ წარმოსახვითი მიღწევებით კმაყოფილდებიან.

მედიის ამ ფავორიტების უკან აღმასრულებლის ცხოვრების მარტივი წესი დგას: გენერალური აღმასრულებლები მედიის ფართომასშტაბიან ყურადღებას ვერ მოიპოვებენ, თუ საზოგადოებრივ ურთიერთობებზე სათანადო ენერგიას არ დახარჯავენ. როდესაც ხელმძღვანელები შეპყრობილი არიან საკუთარი იმიჯით, სამსახურებრივი დეტალებისათვის ცოტა დრო რჩებათ. Tyco-ს გენერალური აღმასრულებელი დირექტორი დენის კოზლოვსკი ხანდახან წარმოუდგენლად უმნიშვნელო საკითხებში ერეოდა, ამ დროს კი კომპანიის ყოველდღიური ოპერაციები უყურადღებოდ ჰქონდა მიტოვებული.

და კიდევ ერთი გაუმართლებელი ხრიკი: როდესაც გენერალური აღმასრულებლები კომპანიის იმიჯს უმთავრეს პრიორიტეტად აქცევენ, ხშირად ამ იმიჯის ასამაღლებლად ფინანსური ანგარიშების წარდგენის პრაქტიკას მიმართავენ. იმის მაგივრად, რომ ფინანსური ანგარიშები კონტროლის მექანიზმად გამოიყენონ, ისინი მათ საზოგადოებრივი აზრის ფორმირების ხერხად აქცევენ. Enron-ის ხელმძღვანელ ჯეფრი სკილინგისა და Tyco-ს ხელმძღვანელ კოზლოვსკის კრეატიული ბუღალტერია სხვა არაფერია, თუ არა მცდელობა კომპანიის იმიჯის ისეთი სახით წარდგენისა, რომ საზოგადოება მოტყუვდეს. მათი აზრით, კომპანიის ნებისმიერი საქმიანობა საზოგადოებრივი აზრის ფორმირებას უნდა უკავშირდებოდეს.

გამაფრთხილებელი სიგნალი №5: ყურადღების მიპყრობის გადაჭარბებული მცდელობა

ჩვევა №6: ისინი წინააღმდეგობებს სათანადოდ არ აფასებენ.

გენერალური აღმასრულებლის თანამდებობის ერთ-ერთი ხიბლი საკუთარი ხედვის განხორციელების შესაძლებლობაა. თუმცა როდესაც ხელმძღვანელი პირები მეტისმეტად არიან ამ ხედვით გატაცებული, სათანადოდ ვერ აფასებენ მიზნისაკენ მიმავალ გზაზე წარმოქმნილ სირთულეებს. როდესაც აღმოჩნდება, რომ დაბრკოლებები, რომლებსაც მანამდე დიდ ყურადღებას არ აქცევდნენ, გაცილებით სერიოზულია, ვიდრე ეგონათ, ასეთი ტიპის აღმასრულებლები უკვე იმ ფაქტის წინაშე დგებიან, რომ კომპანია უფსკრულისკენ მიექანება. მაგალითად, იმ დროს, როდესაც Webvan-ის ძირითადი ბიზნესი საგრძნობი წაგებით მუშაობდა, მისი გენერალური აღმასრულებელი ჯორჯ შაჰიინი კომპანიის საქმიანობის სწრაფი ტემპებით გაფართოებით იყო დაკავებული.

რატომ არ ცდილობენ გენერალური აღმასრულებლები არჩეული კურსის გადახედვას ან თუნდაც მცირე პაუზის გაკეთებას, სანამ ცხადი არ გახდება, წარმატებულია თუ არა მათი პოლიტიკა? ზოგიერთისათვის სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია, რომ მათი ნებისმიერი გადაწყვეტილება მართებული აღმოჩნდეს, რადგან, თუ შეცდომას აღიარებენ, შესაძლოა მათი პოზიცია, როგორც გენერალური აღმასრულებლისა, დასუსტდეს. როგორც კი ხელმძღვანელი შეცდომას აღიარებს, ყოველთვის გამოჩნდებიან ადამიანები, რომლებიც თანამდებობისადმი მისი შესაბამისობის საკითხს დასვამენ.

ასეთი არარეალურად მაღალი მოლოდინის პირობებში, აღმასრულებლებისათვის ძალიან რთულია ერთხელ არჩეულ კურსზე უარის თქმა, რაც ბუნებრივად აძლიერებს აღებული კურსის მიმართულებით განხორციელებულ აქტივობებს. ეს ნათელს ხდის, რატომ აგრძელებდნენ Iridium-ისა და Motorola (MMI)-ს ლიდერები მილიარდობით დოლარის ინვესტირებას სატელიტების გასაშვებად მას შემდეგაც კი, რაც დედამიწაზე ბაზირებული მობილური სადგურების უპირატესობა აშკარა გახდა.

გამაფრთხილებელი სიგნალი №6: ზედმეტი აჟიოტაჟი

ჩვევა №7: ისინი ჯიუტად ეყრდნობიან იმ მიდგომებს, რომლებმაც წარსულში მათი წარმატება უზრუნველყო.

წარუმატებლობის გზაზე მდგომი მრავალი გენერალური აღმასრულებელი უფრო მეტად აჩქარებს კომპანიის დაღმასვლას, როდესაც უკვე ნაცად მეთოდებს მიმართავს. ცდილობენ რა მაქსიმალურად გამოიყენონ ის, რასაც საკუთარ ძლიერ მხარეებად მიიჩნევენ, ისინი სტატიკურ ბიზნესმოდელს ებღაუჭებიან. ასეთი მენეჯერები დაჟინებით მოითხოვენ პროდუქტების იმ ბაზრებზე გატანას, რომლებიც აღარ არსებობს, ან მხედველობაში არ იღებენ ინოვაციებს, გარდა ისეთებისა, რომლებიც წარსულში მოგებიანი აღმოჩნდა. იმის მაგივრად, რომ ახალ გარემოებებზე მოსარგებად ალტერნატივების ფართო სპექტრი განიხილონ, ისინი ერთადერთ ორიენტირად საკუთარ კარიერას ცნობენ და აკეთებენ იმას, რამაც წარსულში წარმატება მოიტანა. მაგალითად, Mattel-ში მოღვაწეობისას ჯილ ბარადი ახალი საგანმანათლებლო პროგრამის პოპულარიზაციას ცდილობდა იმ მეთოდებით, რომლებიც წარსულში წარმატებით გამოიყენა „ბარბის” თოჯინების შემთხვევაში. მან არ გაითვალისწინა, რომ პროგრამული უზრუნველყოფისა და თოჯინებს გავრცელებისა და მოხმარების თავისებურებები სრულიად განსხვავებულია.

ამ ჩვევის მსხვერპლ ხელმძღვანელთა უმრავლესობის კარიერაში არსებობდა „გადამწყვეტი მომენტი” – ანუ ამა თუ იმ მნიშვნელოვანი გადაწყვეტილების ან პოლიტიკის არჩევა, რამაც მათი დიდი წარმატება, პოპულარობა და კარიერული წინსვლა განაპირობა. პრობლემა ისაა, რომ ასეთი ადამიანები მსხვილი კომპანიის გენერალური აღმასრულებლის პოზიციაზე აღმოჩენისას საკუთარ „გადამწყვეტ მომენტს” ახალ კომპანიაში ნერგავენ მიუხედავად იმისა, შეესაბამება თუ არა ის მოცემულ სიტუაციას.

გამაფრთხილებელი სიგნალი №7: წარსული წარმატებების მუდმივი გახსენება

დასკვნა: თუ ჩამოთვლილთაგან რომელიმე ჩვევა გახასიათებთ, ეცადეთ სწრაფად გათავისუფლდეთ მისგან. თუ თქვენი უფროსი ან კომპანიის ზედა რგოლის აღმასრულებლები მსგავს თვისებებს გამოავლენენ, დროა, ახალი სამსახურის ძებნა დაიწყოთ.