“ფიქრი, მოცდა და თმენა”, – პასუხობს ზიდჰართა, როცა ქალი ეკითხება, რა შეუძლია მას. “ფიქრი, მოცდა და თმენა”, – მპასუხობს ჰესეს ციტატით, როდესაც ვინტერესდები, მაინც რამ განაპირობა ჩემ წინ მოთავსებულ ე.წ. Executive-კლასის სავარძელზე მისი ჯდომა და იქვე ამატებს: “რა თქმა უნდა, განვითარებისკენ მუდმივმა სწრაფვამ და შრომამ”.
ამ სიტყვებში დასარწმუნებლად ერთი კადრიც კმარა: წარმოიდგინეთ თინეიჯერობის ასაკიდან ახალგამოსული გოგო, რომელსაც საერთაშორისო ურთიერთობის სპეციალობაზე გული უკვე აცრუებული აქვს. ბიზნესი აინტერესებს. დღისით მუშაობს, შემდეგ მთელ საღამოს კავკასიის ბიზნესსკოლის MBA-ზე სწავლას უთმობს: “10-დან 6 საათამდე სამსახურში ვიყავი. 7-დან 10-მდე ლექციებს ვესწრებოდი. ამის შემდეგ სახლში მოვდიოდი და ბავშვთან კომუნიკაციას ვცდილობდი, რომელიც უკვე 3 წლის იყო. მერე დილამდე ვიჯექი და ვმეცადინეობდი”,– იხსენებს ნუცა კოღუაშვილი.
ბევრი CEO-ს ოფისში ვყოფილვარ, მაგრამ კომპანიების ამ ნერვ(ი)ული ცენტრებისგან ცოტას შემიძლია ვუწოდო ელეგანტური – ძირითადად ისინი ერთმანეთთან შეუხამებელი ფერებისა თუ მასალების, საერთო ესთეტიკასთან შეუსაბამო ფართოფორმატიანი ტილოებისა და მაგიდაზე მოქუჩებული ძვირფასი საკანცელარიო ატრიბუტიკის საექსპოზიციო ოთახებია. აქ ნივთებს ხშირად ფუნქციურზე მეტად ნომინალური დანიშნულება აქვთ: გითხრან – გამარჯობა, მე ალფა მამრი ვარ, ეს კი ჩემი ალაფი.
ნუცა კოღუაშვილს უფრო გაწონასწორებული მიდგომა აქვს ადგილისადმი, სადაც დღის უდიდეს ნაწილს ატარებს. “იმედი L”-ის გენერალური დირექტორის ოთახი ისეთია, ზიდჰართა რომ მოიწონებდა – პრეტენზიულობასა და მედიდურობას მოკლებული, კარგად ორგანიზებული სივრცითა და მოხდენილი შტრიხებით – მოკლედ, გარემო, რომელიც “სამუშაო ძენისთვისაა” განკუთვნილი (მოგვიანებით ვარკვევ, რომ ინტერიერის დიზაინი მისი ერთ-ერთი გატაცებაა სხვა ბევრს შორის – საკუთარი ხელით არემონტებდა ნაქირავებ ბინებს) . ზედმეტი ბრჭყვიალები არ სჭირდება – ქვეყანაში, სადაც ქალები საჯარო დაწესებულებებში ხელმძღვანელი პოზიციების მხოლოდ 22%-ს, ხოლო კერძოში 20%-ს იკავებენ, ნუცა კოღუაშვილი ისედაც თვალისმომჭრელია.
ჩანს, ბრაჰმანებთან საზიარო სამსიტყვიანი მანტრა მართლაც მაგიურია: სამ ათწლეულს სამი წლით გადაბიჯებული ხელმძღვანელი Forbes Georgia-ს ყდაზე მოხვედრილი მესამე ქართველი CEO ქალია, ხოლო ჰოლდინგი GHG, რომელიც “ევექსსა” და “იმედი L”-ს აერთიანებს – მესამე ქართული ფირმა ლონდონის საფონდო ბირჟაზე (მეორე – პრემიუმ- ლისტინგში, პირველი – არასაბანკო სფეროდან). სამეულების ჯადოსნობა ამით როდი ამოიწურება: ნუცა კოღუაშვილის ხელმძღვანელობით ჯანმრთელობის დაზღვევის ბაზრის ლიდერმა, “იმედი L”-მა, მიაღწია იმას, რომ მომდევნო კომპანია სამჯერ ჩამოუვარდება გაყიდული პოლისების რაოდენობით – უფრო სწორად, თუ არითმეტიკული სიზუსტით გამოვთვლით, 3.14-ჯერ, π-ჯერ… ოქროს კვეთა ოქროსფერი ბრენდისთვის. “თუ ინფორმაციის დამუშავებას დროს დაუთმობ, გამორიცხულია, რამე ახალი არ აღმოაჩინო, – მითხრა მან რამდენიმე დღის წინ, – ამიტომ ძალიან მიყვარს შეხვედრების შემდეგ, ასე რვისთვის, ოფისში ჯდომა და მონაცემებთან მუშაობა”.
ნუცა კოღუაშვილის გრძელი გზა “იმედი L”-ის დირექტორობამდე BCI-ში შედგმული ნაბიჯით იწყება. “2003 წელს ეს იყო კომპანია 44 თანამშრომლით, და მთლიანი შემოსავალი დაახლოებით 2 მილიონ ლარს შეადგენდა”, – ღიმილით იხსენებს იგი. ახლა მის დაქვემდებარებაში 600 ადამიანია, მხოლოდ ბოლო სამი კვარტალის განმავლობაში მოზიდული პრემია კი თითქმის 20-ჯერ მეტია –”სრულიად შემთხვევით, ფაქტობრივად ქუჩიდან მოვხვდი ამ კომპანიაში. მაშინდელმა კომერციულმა დირექტორმა სამი ხანგრძლივი გასაუბრების შემდეგ გადაწყვიტა ჩემი აყვანა”. მანამდეც სამი სამსახური იყო: სტაჟიორობიდან – გაყიდვების მენეჯერობამდე.
BCI-ში მისვლიდან ერთ წელიწადში კომპანია “საქართველოს ბანკმა” იყიდა. “ამან უდიდესი გავლენა იქონია ბიზნესზე და თითოეულ ჩვენგანზე. მაშინდელი “საქართველოს ბანკი” იყო მენეჯმენტის ახალი გუნდი დასავლური განათლებითა და გამოცდილებით, – ამბობს ნუცა კოღუაშვილი. – მათი ინსტიტუციონალური მიდგომა იმ დროის საქართველოში განვითარების უდიდეს შესაძლებლობას იძლეოდა”. ამ დროს იგი მარკეტინგის მენეჯერი იყო, მარკეტინგის ბიუჯეტი კი – ნოლი. იხსენებს, როგორ შევიდა ორ კოლეგასთან ერთად სამეთვალყურეო საბჭოს ახალ თავმჯდომარესთან: “2005 წელი იყო, როდესაც საქართველოში, საცალო დაზღვევა, ფაქტობრივად, არ არსებობდა”.
შეთავაზება ასე ჟღერდა: მოგვეცით 200,000 ლარი მარკეტინგის ბიუჯეტში და წლის ბოლოს საცალო დაზღვევის პრემიას 700,000-მდე გავზრდით. პასუხიც არანაკლები მიიღეს: “700,000 არა, 1,000,000 მოგვიტანეთ”. მარკეტინგის ბიუჯეტი დამტკიცდა. ამ შეხვედრიდან მალევე ნუცა კოღუაშვილი მარკეტინგის მენეჯერის პოზიციიდან საცალო დაზღვევის დეპარტამენტის თანადირექტორად გადავიდა, შემდეგ ამავე დეპარტამენტის დირექტორად, შემდეგ “ალდაგის” გენერალური დირექტორის მოადგილედ, სადაც ისევ საცალო დაზღვევა და მარკეტინგი ებარა. ამ შეხვედრიდან 10 წელიწადში საცალო დაზღვევა საქართველოს ბაზარზე 60,000,000-ს “იწონის” და დღეს ჯგუფში ამ მიმართულებას 30 მილიონზე მეტი სადაზღვევო პრემია შემოაქვს. “ბუნებრივია, ეს გზა სულ წარმატებებით მოფენილი არ იყო, – ამბობს “იმედი L”-ის გენერალური დირექტორი. – არ მიიღო ემოციური და რადიკალური გადაწყვეტილება, მაშინ როდესაც ყველაფერი არ მოგწონს, ვფიქრობ, კრიტიკულია პირადი წინსვლისთვის თანამედროვე სამყაროში”. ალბათ ეს იგულისხმება “თმენაში”.
საქართველოს ჯანმრთელობის დაზღვევის ბაზრისთვის 2007 წელი გარდამტეხი აღმოჩნდა: სახელმწიფომ მიზნობრივი ჯგუფების დაზღვევის პროგრამა დაიწყო და დროთა განმავლობაში კერძო კომპანიების საშუალებით 2 მილიონამდე ადამიანი დააზღვია. ამან სადაზღვევო კომპანიებს შემოსავალი, მასშტაბი და გამოცდილება შესძინა. ასევე ამაღლდა ცნობადობა კერძო დაზღვევის მიმართ. 2007 და 2012 წლამდე კერძო პოლისის მფლობელების რაოდენობა გახუთმაგდა, თუმცა ბაზრის კრიტიკული მასა კვლავინდებურად სახელმწიფო დაზღვევის პროგრამებზე მოდიოდა.
მოძლიერებულ ბაზარს ავტომატურად კონკურენციის გამძაფრება მოჰყვა. “საქართველოს ბანკისა” და “ალდაგი BCI”-ის გუნდმა ამ შეჯიბრში გამორჩეული ანტრეპრენიორული ალღო გამოავლინა და შედეგად, 6 სხვა კომპანიასთან ერთად, 2012 წელს “იმედი L”-იც დაუმატა საკუთარ აქტივებს. შესყიდვის წინ ორივე კომპანია ბაზრის ლიდერთა სამეულში იყო – “იმედი L International”-ის მიზიდული პრემია 42.8 მილიონ ლარს შეადგენდა, ხოლო “ალდაგი BCI”-ის პრემია – 45 მილიონი ლარს. “იმედი L”-ის შეძენით “ალდაგი BCI” უპირობო ლიდერად იქცა და ბაზრის 34% დაისაკუთრა.
“დაბადებიდან” ვიცით (41:1-57), ჭკვიანია მმართველი, რომელიც უხვმოსავლიანობის წლებში გვალვისთვის ემზადება. 2007 – 2012 წლების “ოქროს ხანაში” მომკილი აქტივი კომპანიამ ბრძნულად განკარგა (ამ დროს ბევრ სხვას შორის შეისყიდა “ალდაგი”, შემდეგ კი თვითონ “ალდაგმა” შეისყიდა პარტნიორი). აკვიზიციებით გაფართოების სტრატეგია, რომელიც BCI-მ ჯერ კიდევ 2005 წელს დაიწყო, წინდახედული ნაბიჯი აღმოჩნდა. ხელისუფლების ცვლილებამ შეცვალა ჯანდაცვის პოლიტიკაც და უეცრად გაირკვა, რომ წარუმატებლობისგან არც ერთი მზღვეველი არ იყო დაზღვეული – 2013 წელს სახელმწიფომ ჯანდაცვის პროგრამიდან კერძო სადაზღვევო კომპანიების გაყვანა გადაწყვიტა. ბაზარი ღელვამ მოიცვა.
საერთაშორისო სავალუტო ფონდის 2013 წლის 10 ივნისს გამოქვეყნებულ დასკვნაში ვკითხულობთ: “ჯანმრთელობის დაზღვევის მომსახურების გადაბარება საჯარო ორგანოსთვის – სოციალური მომსახურების სააგენტოსთვის – მნიშვნელოვნად შეამცირებს კერძო სადაზღვევო ბაზარს”. ფონდმა გასცა რეკომენდაცია, რომელიც კერძო სადაზღვევო სისტემის შენარჩუნებას და კერძო სადაზღვევო კომპანიების მიმართ მოთხოვნებისა და პროცედურების გამკაცრებას გულისხმობდა.
იმდროინდელი “ალდაგის” გუნდი მალევე მიხვდა, რომ განსაკუთრებულ ვითარებას განსაკუთრებული ზომების მიღება სჭირდებოდა: “მახსოვს, ვისხედით გუნდთან ერთად და ვამბობდით: თუ ახლა არ მოვახდინეთ სწორი რეაგირება, ბაზარი ამას გადაჰყვება. “როცა ბაზრის ლიდერი ხარ, ბუნებრივია, შენს ქმედებებს დიდი გავლენა აქვს მთელ ბაზარზე”, – მიხსნის “იმედი L”-ის დირექტორი. – რამდენიმე ლიდერ კომპანიას სწორი მიმართულება რომ არ აგვერჩია, კერძო ბაზარი შესაძლოა, ძალიან ცუდ სიტუაციაში აღმოჩენილიყო”. სიტუაცია მართლაც რთული იყო. სახელმწიფო პროექტების დაკარგვა ნიშნავდა, რომ 650 000 დაზღვეულიდან “ალდაგი” 130 000 დაზღვეულამდე ეშვებოდა. ეს თავისთავად შემცირებებსა და ქამრების შემოჭერას მოითხოვდა. ამავდროულად ახალგაზრდა გუნდს ჯანმრთელობის დაზღვევის ბაზრის ცვლილებისთვისაც უნდა ეპასუხა. კომპანიამ იფიქრა (მოცდისა და თმენის დრო ნამდვილად არ იყო) და, არაპროფილური ბიზნესის გამიჯვნის მიზნით, გადაწყვიტა, ორი კრიტიკული მიმართულება ერთმანეთისგან განეცალკევებინა. რეორგანიზაციის შედეგად საქართველოს ბაზარზე შეიქმნა, ერთი მხრივ, სიცოცხლისა და ქონებრივი რისკების დაზღვევის ბიზნესი – “ალდაგი”, მეორე მხრივ კი ჯანმრთელობის დაზღვევის ბიზნესი – “იმედი L”, რომელსაც სათავეში ნუცა კოღუაშვილი ჩაუდგა. “გაყოფა ადმინისტრაციული ხარჯების გაზრდასთან არის დაკავშირებული, თუმცა სწორი მართვის პირობებში, ბიზნესსეგმენტზე კონცენტრირება კიდევ უფრო მეტი განვითარების შესაძლებლობას იძლევა”. კომპანიის ვარაუდი გამართლდა: “საბოლოო ჯამში დღეს ორივე მიმართულება ცალ-ცალკე იმაზე დიდია, ვიდრე ოდესმე ყოფილა ერთად”, – მეუბნება ნუცა კოღუაშვილი.
სწორი მიმართულებით ფიქრმა კომპანიას დაანახა შესაძლებლობა იქ, სადაც სხვები საფრთხეს ხედავდნენ: “კოლეგებს, რომელთაც უნივერსალური ჯანდაცვის შემოღებისას ვხვდებოდით, ძალიან სკეპტიკური დამოკიდებულება ჰქონდათ, – მიმხელს იგი, – ჩვენ კი მიგვაჩნდა, რომ ეს კიდევ უფრო განავითარებდა კერძო დაზღვევის სექტორს”. ასეც მოხდა. მას შემდეგ, რაც უნივერსალური ჯანდაცვის მოედანზე კერძო სადაზღვევო კომპანიები თამაშგარე მდგომარეობაში აღმოჩნდნენ, კერძო დაზღვევის ბაზარი, შემცირების ნაცვლად, გაიზარდა. სახელმწიფო პროგრამების გარეშე კერძო ბაზრის მოცულობა 2013 წელს 246 მილიონი ლარი იყო, 2014 წელს კი – 298 მილიონი. საპროგნოზო მაჩვენებლით, 2015 წელი 370 მილიონი ლარით დაიხურება, მაგრამ ქართული სადაზღვევო სამყაროს ახალი დროება კომპანიების მიერ სტრატეგიის გადახედვას ითხოვს.
სახელმწიფო პროგრამების გარეშე დარჩენილი სადაზღვევო ბაზარი 2.5 მილიონი დაზღვეულიდან 0.5 მილიონ დაზღვეულამდე შემცირდა, რამაც ყველა კომპანიის შემოსავალს დაარტყა. ნუცა კოღუაშვილმა და მისმა კომპანიამ ბეწვის ხიდზე გაიარეს. მიზეზი ნათელია. აქამდე მომხმარებლისთვის სამედიცინო სერვისების დაფინანსების ერთადერთი გზა კერძო დაზღვევა იყო. ახლა მომხმარებლისთვის ალტერნატივა გაჩნდა სახელმწიფო პროგრამების სახით, ხოლო კომპანიებისთვის – საფრთხე, რომ ღარიბ ქვეყანაში ახალი პრემიების მოზიდვა გაჭირდებოდა. ნუცა კოღუაშვილის კომპანიისთვის კლიენტების დაკარგვასთან ერთად პრობლემა დადგა პროვაიდერებთან მიმართებითაც. კომპანიის გაყოფის მომენტში შემოსავლები 1/3-ით შემცირდა. სამედიცინო პროვაიდერები ფასის გაზრდას ითხოვდნენ, რადგან სახელმწიფო პროგრამით დაზღვეულთა დაკარგვის გამო, კომპანია აღარ იყო მსხვილი მიმწოდებელი. სიტუაციას ართულებდა დაზღვევის ტიპი, რომელიც “იმედი L”-ს ხვდა წილად. ჯანმრთელობის დაზღვევა თავისი არსით დაბალმარჟიანი ბიზნესია. წლების განმავლობაში საქართველოს ჯანმრთელობის დაზღვევის ბაზარი წაგებაზე მუშაობდა. დღესაც რთული გამოსათვლელია, არსებობს თუ არა სხვა კომპანია “იმედი L”-ის გარდა, რომლის ჯანმრთელობის დაზღვევაც, თავისი ადმინისტრაციული ხარჯებით, მოგებაზე გადის. “იმედი L”-ის ახალ გენერალურ დირექტორს და მის ახალგაზრდა გუნდს დიდი ტვირთი დააწვა მხრებზე. ფაქტობრივად, მათ არა მხოლოდ საკუთარი კომპანია, არამედ ჯანმრთელობის დაზღვევის მთელი ბაზარი უნდა შემოებრუნებინათ.
“დღევანდელ მენეჯმენტს რომ გადახედო, კარიერა თითქმის ყველამ ძალიან დაბალი პოზიციიდან დაიწყო, – ამბობს “იმედი L”-ის გენერალური დირექტორი. – კორპორაციული განყოფილების დღევანდელი დირექტორი, რომელიც 60-მილიონიან პორტფელს მართავს, სასწრაფოს ექიმად მუშაობდა და პარალელურად ჯანმრთელობის დაზღვევას ყიდდა!”. კომპანიის წარმატების ერთ-ერთი მთავარი ფაქტორი სწორედ ესაა: მუდმივი მოტივირებულობა და ზრდის შესაძლებლობა. გენერალურ დირექტორს ყოველთვის სჯეროდა, რომ წარმატების მიღწევა და შენარჩუნება მხოლოდ ამ გზით შეიძლება, ამაზევე დააფუძნა მართვის მოდელი: “არ არსებობს შენარჩუნებადი წარმატება, თუ არ ზრდი შენზე უკეთეს შემცვლელებს”, – ამბობს ნუცა კოღუაშვილი.
2014 წლის ივნისში მისი რწმენა გამოცდას აბარებდა. კომპანიის რებრენდინგით ფსონები განთავსდა. ფიქრისა და თმენის დრო მორჩა. დარჩა მხოლოდ მოცდა.
“ყვითელი ფერი ასოცირებულია ბედნიერებასთან, იმედთან, ცისფერი – სიმშვიდესა და ჰარმონიასთან, ხოლო მათი ერთობლიობა სრულად გამოხატავს “იმედი L”-ის ღირებულებებს… გამოყენებულ “L” სიმბოლოს მრავალფეროვანი დატვირთვა აქვს. L აერთიანებს დადებითი მუხტის მატარებელ, “ელი”-ზე დამთავრებულ ისეთ სიტყვებს, როგორიცაა ჯანმრთ L, მზრუნვ L”. – წერია რებრენდინგის დოკუმენტში, თუმცა, ვფიქრობ, ნუცა კოღუაშვილს რებუსებზე მეტად მეტაფორები უყვარს. “უფრო ადვილია, შევცვალო ჩემი დამოკიდებულება ობიექტური მოცემულობების მიმართ, ვიდრე შევცვალო ობიექტური მოცემულობა, – M7 ხმით მპასუხობს ის. – თუ მეზობელი არ მოგწონს, გაცილებით რთულია, გაყიდო ბინა და გადახვიდე, ვიდრე შეცვალო შენი დამოკიდებულება მეზობლის მიმართ”.
უნივერსალურმა ჯანდაცვამ ორ მილიონ ადამიანს მისცა შესაძლებლობა, გაეგოთ, რა არის დაზღვევა. ახლა ამ ადამიანებს ბაზისური კომპონენტები დაფინანსებული აქვთ, მაგრამ ამავდროულად გაუჩნდათ საშუალება, სახელმწიფოს მიერ უფასოდ მიცემულ კომპონენტს დააშენონ კერძო დაზღვევა. “იმედი L”-ი ტალღას არ შეებრძოლა; გააანალიზა, რომ უნივერსალური ჯანდაცვა არის ჯინი, რომელსაც ბოთლში ვეღარ ჩაამწყვდევ. სადაზღვევო პრემიებისთვის სახელმწიფოსთან ჭიდილის ნაცვლად, კომპანიამ მომხმარებლისთვის ისეთი სერვისების შეთავაზება არჩია, რომელთაც უნივერსალური ჯანდაცვა დიდხანს ვერ დაფარავს. “გრძელვადიან პერსპექტივაში საცალო დაზღვევა მთავარი თემაა. ბაზარი ნელ- ნელა აუცილებლად გარდაიქმნება საცალოს მიმართულებით, – ამბობს იმედი L-ის გენერალური დირექტორი. – ისევე როგორც თავიდან, საბანკო სექტორში, ძალიან დიდი წილი მოდიოდა კორპორაციულზე და დღეს უკვე საცალო ბანკინგია ძალიან განვითარებული”.
კომპანიის ახალი სტრატეგია დაფუძნდა მოთხოვნაზე, ყოფილიყო ყველაზე კარგი სერვისის მიმწოდებელი. თუმცა ეს არც ისე ადვილი საქმეა. პორტფელის გადაყვანა ერთიანად უკეთეს სერვისზე, რა თქმა უნდა, მარტივია, მაგრამ კარგი გეგმის გარეშე ამ ბილიკზე დადგომა უზარმაზარ ზარალს ნიშნავს. ბოლო ხუთი წლის განმავლობაში მომხმარებელი მიჩვეული იყო სტაგნაციურ ფასებს. ჩქარი გაძვირებით შესაძლოა ადამიანს გადააწყვეტინო, მხოლოდ უფასო კომპონენტით ისარგებლოს. გამოდის, ერთი მხრივ, ფასს ადეკვატურად ვერ ზრდი, მეორე მხრივ გინდა, გამორჩეული სერვისი აჩვენო. ეს დილემა კომპანიამ უახლესი პროდუქტით, ვარსკვლავების დაზღვევით გადაჭრა – ნუცა კოღუაშვილმა ფსონი დივერსიფიცირებაზე გააკეთა: “ჩვენს მომხმარებელს არჩევანის საშუალება მივეცით. თუ ის ინარჩუნებს დაზღვევას მხოლოდ ფინანსური სარგებლისთვის, მაშინ 3-ვარსკვლავიან დაზღვევას ყიდულობს და ნაკლებს იხდის, მაგრამ როგორც კი მომხმარებელს უკეთესი სერვისის მოთხოვნა აქვს, ის იხდის მეტს და ვარსკვლავიან დაზღვევას ყიდულობს”.
ერთი წელი არ არის გასული ამ გადაწყვეტილებიდან და “იმედი L”-ის “ვარსკვლავიანი” პორტფელი 40,000 მომხმარებელს ითვლის. შედარებისთვის, სულ რაღაც 10 წლის წინ, როდესაც BCI-მ “ალდაგი” შეისყიდა, საქართველოში ჯამში 40,000 დაზღვეული ადამიანი იყო. “ეს ნიშნავს, რომ მომხმარებელი მზად არის, გადაიხადოს ოდნავ მეტი უკეთეს სერვისში”, – ამბობს გენერალური დირექტორი. ეს სხვა რამესაც ნიშნავს: ჯამში 232,174 დაზღვეულით კომპანია ჯანმრთელობის დაზღვევის ბაზრის 43%-ს ფლობს, თითქმის იმდენივეს, რამდენსაც მომდევნო ხუთი კომპანია ერთად აღებული. წლის დასაწყისში ეს რაოდენობა 150,000-ის ფარგლებში ტრიალებდა.
თითქოს ეს საკმარისი არ იყო, “იმედი L”-ის რენესანსს ნოემბერში მისი დედაკომპანიის, GHG-ის IPO-ც დაერთო. მოზიდული $100 მილიონი “ევექსს” მოხმარდება, რადგან “იმედი L”-ს კაპიტალის გაზრდის საჭიროება არა აქვს. თუმცა “ევექსში” ჩადებულ ინვესტიციას უდიდესი სინერგიული ეფექტი ექნება. დღეს, როდესაც ჩვენი ბაზარი მიდის მოდელისკენ, სადაც თავად სახელმწიფო უზრუნველყოფს მოსახლეობისთვის ჯანმრთელობის სერვისების მიწოდებას, კერძო სადაზღვევო კომპანიებისთვის უმაღლესი ხარისხის სერვისია მნიშვნელოვანი. “ეს მხოლოდ გამართულ ქოლ-ცენტრს, მომღიმარ პერსონალსა და სრულფასოვანი დაფარვების მიცემას არ მოიაზრებს, – ამბობს ნუცა კოღუაშვილი. – პირველ რიგში კრიტიკულია უმაღლესი ხარისხის კლინიკური სერვისის მიწოდება, რასაც მაღალკვალიფიციური პირველადი ჯანდაცვის რგოლი და მაღალი ხარისხის პროვაიდერები სჭირდება. “ევექსი” კი ასეთია”.
კომპანია მომხმარებელს, ფაქტობრივად, უალტერნატივო მოდელს სთავაზობს. “იმედი L” არ ყიდის ჩაკეტილ სქემას. განვითარების სტრატეგია მას მომხმარებლისთვის არჩევნის თავისუფლების კომფორტს ითვალისწინებს. ნუცა კოღუაშვილის თქმით, მათი მიზანი იყო, მომხმარებელს თავად აერჩია “ევექსი” – ხარისხის, ხელმისაწვდომობის, განვითარების გამო. ეს გამოცდაც წარმატებით ჩააბარეს: ამჟამად “ევექსი” ყველაზე მოთხოვნადია “იმედი L”-ის 20-ზე მეტ ამბულატორიულ პროვაიდერს შორის. ოჯახის ექიმები გარემოთი არიან კმაყოფილები, დაზღვევის მომხმარებლები – მომსახურების ხარისხით, გაყიდვის მენეჯერები – ამ ყველაფრით. “ზარალის მენეჯერებიც კი კმაყოფილები არიან, რადგან დაზღვეულები უახლესი საერთაშორისო გაიდლაინებით იმართებიან, რაც იმთავითვე ეფექტიანად მართულ, ჯანმრთელ დაზღვეულს ნიშნავს”, – ამბობს ნუცა კოღუაშვილი.
ერთი რამ, რაც ინტერვიუს მსვლელობისას გამოიკვეთა და არ მსურს, დაიკარგოს, მისი ცხოვრებაა ორ დროში – აწმყოსა და მომავალში. მიუხედავად იმისა, რომ ნუცა კოღუაშვილისა და მისი გუნდის მიღწევები შთამბეჭდავია, იგი მომავალ წარმატებებზე მეტი ენთუზიაზმით საუბრობს, ვიდრე გასულზე: “პროგრესი ჩვენი მამოძრავებელი ძალაა. როდემდე ვისაუბროთ დავითისა და თამარის დროინდელ საქართველოზე, ან 81 წელსთასების თასზე “დინამოს” გამარჯვებაზე? – კითხვას მიბრუნებს “იმედი L”-ის გენერალური დირექტორი. – მე ტანკისტი ვიყავი ომამდე- სინდრომი, დამღუპველია, თუნდაც ძალიან წარმატებული ადამიანებისთვის”.
ნუცა კოღუაშვილის მომავალი ცუდი არ ჩანს – არა მხოლოდ იმიტომ, რომ მის თავზე “გრენლანდია” არ კიდია. “იმედი L”-ს, მისი ხელმძღვანელობით, ნამდვილად აქვს სივრცე ზრდისთვის: მსოფლიოს სადაზღვევო ინდუსტრიის წილი მსოფლიო მშპ-ში დაახლოებით 6%- ია; განვითარებული ეკონომიკის ქვეყნების საშუალო მაჩვენებელი – 8%, ხოლო განვითარებადის – 3%-მდე. საქართველოს მაჩვენებელი ჯერჯერობით ქვეყნის მშპ-ის 0,83%-ია – ანუ $37 ერთ სულ მოსახლეზე. ჯანმრთელობის დაზღვევა სულ რაღაც 530,000 ადამიანს აქვს. “ამ ბიზნესის განვითარების პოტენციალი ჯერ კიდევ ძალიან დიდია. 10 წლის განმავლობაში ის აუცილებლად გაიზრდება 3-4-ჯერ მაინც. მხოლოდ ემოციურ ღირებულებაში არ არის საქმე. ამ ბიზნესში მხოლოდ იმიტომ არ დავრჩები, რომ იგი ერთდროულად ჩემი მშობელი და ჩემი შვილია”, – მეუბნება ის. საუბარი სხვა შვილებზე გადამაქვს (უფროსი უკვე 16 წლის არის, უმცროსი კი 9-ის). დროის განაწილებაზე ვეკითხები. “არსებობს ხარისხობრივი მაჩვენებლები და არსებობს რაოდენობრივი მაჩვენებლები. ვფიქრობ, მნიშვნელოვანია არა ერთად გატარებული საათების ჯამი, არამედ მათი ხარისხი. – ვისმენ პასუხად. – ჩვენ ძალიან ვმეგობრობთ”.
ნუცა კოღუაშვილისთვის ექსელის ცხრილებსა და თავის თანამშრომლებთან გატარებული დროც, ნაწილობრივ, შვილებისთვისაა: “დღეს განავითარო კომპანია, ნიშნავს განავითარო შენი ქვეყანა. არა მარტო “იმედი L”-ის შემთხვევაში, ნებისმიერი პატარა საწარმოს შემთხვევაშიც, იმდენად კრიტიკული მნიშვნელობისაა წარმატებული ბიზნესისტორიები. ეს ავტომატურად უდრის იმას, რომ ავითარებ ქვეყანას და რაგინდ ტრაფარეტულად ჟღერდეს, შვილისთვის ქმნი უკეთეს მომავალს”.
ალბათ მომავალი პირველად სწორედ იმასთან მივა, ვინც ისწავლა “ფიქრი, მოცდა და თმენა”.
დატოვე კომენტარი
