ელონ მასკს მემკვიდრეობით ერგო სტივ ჯობსის საკულტო და რჩეული აღმასრულებელი დირექტორის მანტია – მისმა საავტომობილო კომპანიამ Apple-ს შემოქმედებითი გვირგვინი დასტაცა. შევიხედოთ მსოფლიოს ყველაზე ინოვაციური კომპანიის კულისებში.
პირველი, რასაც Tesla Motors-ის საწარმოო სართულზე ფეხის დადგმისას ამჩნევ, ეს რობოტებია. რვა ფუტის სიმაღლის კვასკვასა წითელი ბოტები, რომლებიც “ტრანსფორმერებს” ჰგვანან და ყოველ Model S-ის სედანს დაფოფინებენ, სანამ ისინი სილიკონის ველის უფრო მოკრძალებულ მხარეში, ფრემონტში (კალიფორნია) განთავსებული ქარხნის კონვეიერზე მოძრაობენ. ყოველ Model S-ზე, ერთდროულად, დაახლოებით რვა რობოტი მუშაობს – ქორეოგრაფიული რუტინულობით, ყოველი მათგანი სადღაც ხუთამდე დავალებას ასრულებს: შედუღება, დამოქლონვა, მასალების მოჭერა და ამოძრავება, ნაწილების დამონტაჟება. ჰენრი ფორდი და ავტოინდუსტრიის ექსპერტთა მომდევნო თაობები ასეთ მიდგომაზე იტყოდნენ, არაეფექტიანიაო, და ამბჯობინებდნენ, თითოეულ რობოტს მხოლოდ ერთი დავალება შეესრულებინა და მხოლოდ ამის მერე გადაელოცა მანქანა მომდევნო “ტრანსფორმერისთვის”.
ეს $3-მილიარდიანი კრიტიკაა. ზაფხულის დასაწყისში კომპანიის საბაზრო ღირებულება ამდენით შემცირდა. ეს მას მერე მოხდა, რაც ამ წლისათვის Tesla-მ გაყიდვების პროგნოზები 10%-ით – 50,000 ავტომობილამდე – შეამცირა, მიზეზად კი გარკვეული შეფერხებები დაასახელა, რომლებიც რობოტებისთვის Model S-ისა და ასევე ახალი, კროსოვერის ტიპის SUV Model X-ის დამზადების ერთდროულად სწავლებასთან იყო დაკავშირებული. “Model X-ი განსაკუთრებით რთულად დასამზადებელი მანქანაა. შესაძლოა, ამქვეყნად ყველაზე რთულიც კი. არც კი ვიცი, ამაზე რთული რა შეიძლება, იყოს”, – გამოტყდა ელონ მასკი – Tesla-ს მილიარდერი დამფუძნებელი და გამჭრიახი აღმასრულებელი დირექტორი, რომელსაც იგივე როლები SpaceX-შიც აკისრია.
მაგრამ არც შეფერხებები და არც დიდი ხარჯები ($1.5 მილიარდი ბოლო 12 თვის მანძილზე) მასკს მაინცდამაინც არ აშინებს. მას უბრალოდ უნდა, მსოფლიოს საუკეთესო მანქანის შექმნაზე ფოკუსირდეს, $90,000-იან Model S-ს კი ყველა უფლება აქვს, ასეთ სტატუსზე გამოთქვას პრეტენზია. ეს თავიდან ბოლომდე ელექტრომობილია და შეუძლია, ერთი კვირის თანაზომადი მანძილი ისე გაიროს, რომ მთელი ქვეყნის მასშტაბით არსებული მზის ენერგიაზე მომუშავე უფასო სადგურების ქსელიდან ნებისმიერი სადგურის მხოლოდ ერთი მომსახურება – მხოლოდ ერთი დამუხტვა – იკმაროს. თუ “გიჟურ” რეჟიმზე გადაიყვანთ, სამ წამში სიჩქარეს 0-დან 100 კმ/საათამდე აკრეფს – ასეთი სიჩქარე საჯარო მოხმარებისთვის განკუთვნილ არც ერთ ოთხკარიან მანქანას არა აქვს, რაც კი რამ ამ პლანეტაზე გამოუშვიათ, და ამასთან, Model S-ი თავისი კლასის მანქანებს შორის ყველაზე უსაფრთხოცაა. როცა საცდელ საავარიო ავტომობილს აჯახებენ, მხოლოდ საცდელი მანქანა ზიანდება. მისი შეკვეთა ონლაინ შეგიძლიათ – თან ისე, რომ კართან მოგიყვანენ; შეგიძლიათ, უკაბელოდ გადმოცემული პროგრამული უზრუნველყოფის განახლებული ვერსიებიც მიიღოთ და გამაფრთხილებელი შეტყობინებებიც, ვიდრე რამე ცუდი მოხდება. ამ ყველაფერთან ერთად, ის ლამაზიცაა. როცა მანაქანას უახლოვდებით, კარის სახელურები თქვენკენ იწევა, რომ კარი მალე და ადვილად გააღოთ, ხოლო შემდეგ, უკეთესი აეროდინამიკისთვის, ბრტყლად იშლება. თუ გინდათ, ნუ დაგვიჯერებთ – Consumer Reports-მა მას, ჯამში, საუკეთესო მანქანა უწოდა, რაც კი ბოლო ორი წლის მანძილზე ბაზარზე გამოსულა.
ეს იმგვარი აღმატებული ხარისხია, რაც Tesla Motors-ს FORBES-ის “მსოფლიოს ყველაზე ინოვაციური კომპანიების” ჩამონათვალის სათავეში აქცევს იმ პირველივე წელს, როცა კომპანიის გასაანალიზებლად საკმარისი ფინანსური მონაცემები გაგვიჩნდა. “ძირგამომთხრელი” – ეს ეპითეტი Teslas-ს მისამართით განუწყვეტლივ ისმის. რამდენიმე წლის განმავლობაში ჩვენ დეტალურად ვიკვლიეთ ამ ე.წ. ძირგამომთხრელი ინოვაციის ფენომენი, რომლის განმარტება გვიან 1990-იანებში, ჰარვარდის ბიზნესსკოლის დოქტორმა, კლეიტონ კრისტენსენმა შემოგვთავაზა. ჩვენ ეს ფენომენი რაოდენობრივ ნიშნულში გადაგვყავს, ამისათვის კი ვეყრდნობით სხვაობას საჯარო კომპანიის საბაზრო ღირებულებასა და ამ კომპანიის არსებული ბიზნესის გაზომვად შინაგან ღირებულებას – გნებავთ, ინოვაციის ბონუსს – შორის. ათასგვარი ჭორის მიუხედავად (ჭორები კი პრემიუმის გაზომვის დროს, ვცდილობთ, არ გავითვალისწინოთ), Tesla-ს მზარდმა წარმატებამ თავიდან საგონებელში ჩაგვაგდო. კლასიკური ძირგამომთხრელი ინოვაციებისგან განსხვავებით, როგორიცაა ფოლადის მინიქარხნები, პირადი კომპიუტერები და – მანქანის ბიზნესზე თუ მიდგა საქმე – იაფი იაპონური იმპორტები, Tesla არასდროს წასულა კლასიკური გზით: მან ნაკლებად ხელგაშლილი, ფასისადმი მგრძნობიარე კლიენტებითა და იაფი, ნაკლებხარისხიანი მანქანების გამოშვებით როდი დაიწყო საქმე. არც არაკონსუმერიზმს მისდევს და არც იმ კლიენტებზეა ორიენტირებული, რომლებიც ამჟამად მანქანას არ მართავენ. არა. Tesla-ს მანქანები დანარჩენი მანქანებივით გამოიყურება და მათი მართვაც მსგავსადვეა შესაძლებელი, მათაც ტრადიციული ინფრასტრუქტურა სჭირდება (ანუ გზები), თუმცა Tesla თავისი ნაწარმის ინოვაციურობას, დიდწილად, ერთი ასპექტით განსაზღვრავს და ეს ენერგეტიკული სისტემაა.
ასეთი ფაქტები არ ჯდება იაფფასიან სექტორზე მომართულ წარმატებულ ძირგამომთხრელ მოდელში. ნებისმიერი ტრადიციული ქეის-კვლევა გვეტყოდა, რომ Tesla კისერს წაიმტვრევს. თავიდან თვითონ მასკიც არ იყო წარმატებაში დარწმუნებული. “Tesla-სა და SpaceX-ისთვის ფული გარედან არ მითხოვია, რადგან მეგონა, რომ წარუმატებლები იქნებოდნენ”, – ამბობს ის. მაგრამ Tesla-მ დაამტკიცა, რომ ის განსხვავებული ტიპის ძირგამომთხრელია – ერთგვარი მაღალხარისხიანი ვერსია, რომელსაც ბაზარზე დამკვიდრებული კომპანიებისთვის ზუსტად იმდენივე პრობლემის შექმნა შეუძლია, რამდენისაც დაბალხარისხიან ძირგამომთხრელებს.
მაღალხარისხიანი ძირგამომთხრელები იმგვარ ინოვაციებს ქმნიან, კონკურეტნებისთვის სერიოზულ გამოწვევად რომ იქცევა – მათ არ შეუძლიათ, ამ ინოვაციებს სწრაფად მიბაძონ. ძირგამომთხრელები, დებიუტისთანავე, გარდამტეხი მნიშვნელობის მქონე – და შესაბამისად, არსებულ პროდუქტებზე გაცილებით უკეთეს – პროდუქტებს ქმნიან, და დაკლებული ფასების ნაცვლად, მათ პრემიუმ-ფასებად ყიდიან; მეინსტრიმში ფეხის მოკიდებამდე, ფოკუსირებას ყველაზე უფრო დისკრიმინაციულ და ფასისადმი ყველაზე ნაკლებად მგრძნობიარე მომხმარებლებზე ახდენენ და ამდენად, სამიზნეებად ბაზარზე დამკვიდრებული კომპანიების ყველაზე მოგებიან კლიენტებს აქცევენ. რამდენიმე დიდ კომპანიაში თუ შეიხედავთ, ახლო წარსულიდან შემდეგი მაგალითები გაგახსენდებათ: Apple-ის iPod-მა Sony Walkman-ი დაჯაბნა; Starbucks-ის ძვირფასმა ყავებმა ადგილობრივი ყავახანები ჩაძირა; Dyson-ის მტვერსასრუტებს ბაზარზე დღეს სოლიდური წილი აქვთ; Garmin-ის გოლფის GPS-საათებმა შორ მანძილზე მომუშავე მოწყობილობებს ბიზნესი მნიშვნელოვნად წაართვეს. ბაზარზე დამკვიდრებულ კომპანიებს რეაქცია შეაგვინდათ, მაღალხარისხიანი ძირგამომთხრელები კი მათ ბაზარს დაეპატრონნენ.
Tesla-მ თავისი კომპანია მთლიანად ამ იდეის ირგვლივ ააგო. თუ ყველაფერი გეგმის თანახმად წავიდა, 2017 წლისთვის, Model S-ისა და X-ის შემდეგ, უფრო იაფ, $35,000-იან Model 3-ს გამოუშვებენ – Tesla-ს მასობრივი მომხმარებლისთვის. და მართალია, Tesla-მ წელს მოგებაზე გასვლის პროგნოზზე უარი თქვა, ინვესტორები მისით მაინც ვერ ძღებიან: 2010 წლიდან მოყოლებული, მასკმა კომპანიისთვის ინვესტორებისგან $5.3 მილიარდი მოიზიდა; ყოველ რაუნდზე კი ინვესტორები გადაჭარბებულ შენატანებს აკეთებენ, მათ შორისაა, აგვისტოს შუა რიცხვებში გაკეთებული $650 მილიონის ოდენობის მეორედი შეთავაზება იმისთვის, რომ კომპანიამ დაასრულოს აკუმულატორების მწარმოებელი გიგანტური ქარხნის, Gigafactory-ს მშენებლობა ნევადის უდაბნოში. “ბაზრების მოწადინებულობას, კომპანიას სხვადასხვა ფინანსური სტრუქტურით დაეხმარონ, იმ აზრამდე მივყავარ, რომ ყველაფერი, წესით, კარგად წავა, ცხადია, თუ ვივარაუდებთ, რომ მოდელი სიცოცხლისუნარიანი გამოდგება”, – ამბობს მასაჩუსეტსის ტექნოლოგიური ინსტიტუტის (MIT) Sloan School of Management-ის უფროსი ასოციირებული დეკანი, ჯეიკობ კოენი.
Credit Suisse-ის ანალიტიკოსის თქმით, ეს სიცოცხლისუნარიანობის მომენტი 2017 წლისთვის უნდა დადგეს, როცა, პროგნოზების თანახმად, Tesla, კაპიტალდაბანდების შემდეგ, ბრუნვის ან სამეწარმეო მოგების პირველ სერიოზულ დოზას გვაჩვენებს. სხვა გაზომვადი პროგნოზებიც ბრწყინვალედ გამოიყურება: კომპანია წელს $5.5 მილიარდის შეკვრის გზას ადგას, რაც 2014 წელთან შედარებით 54%-ით მეტია. 2010 წლის – აქციების პირველადი საჯარო შეთავაზების – შემდეგ, Tesla-ს აქციებზე ფასი 15-ჯერ გაიზარდა, ბოლოს კი მისმა საბაზრო ღირებულებამ $33 მილიარდს მიაღწია.
ამასობაში, – როგორც ახლა, ისე გრძელვადიან პერსპექტივაში, – ბაზარზე დამკვიდრებული ავტომწარმოებლები იმავე გამოწვევის წინაშე დგანან: თუ საავტომობილო ბიზნესი, დიდწილად, ელექტრო გახდება (ეს კი ამწუთას, დიდი “თუ” არის იმის გათვალისწინებით, რომ ბენზინი $3-ს ქვემოთ ღირს და ელექტრული და ჰიბრიდული ავტომობილების ფასიც ეცემა), მაღალხარისხიანი და ძვირფასი Tesla მილიონი ნაბიჯით წინ იდგება და ბაზრის ნაკლებად მიმზიდველ კუნჭულებშიც გადაინაცვლებს, რათა $1-ტრილიონიანი ინდუსტრია შესანსლოს. დეტროიტისთვის ადვილია, Tesla-ს, როგორც წაგებიან კომპანიას, სერიოზული ყურადღება არ მიაქციოს, მაგრამ ეს უკანასკნელი უდავოდ ცვლის ინდუსტრიას. “[2001-ში] General Motors-მა თავისი ყველა ელექტრომოდელი ნაგავსაყრელზე მოისროლა, – ამბობს მასკი. – როცა ჩვენ მოვედით და გავაკეთეთ Roadster-ი, ამან General Motors-ს უბიძგა, Volt-ი შეექმნა, მერე კი უკვე Nissan-იც მზად აღმოჩნდა, Leaf-ი წამოეწია წინ. მანქანების ელექტრიფიკაციის დამსახურებით, ჩვენ სხვებს ბურთი გავუგორეთ. ბურთი მოედანზე ნელა დაგორავს, მაგრამ მაინც დაგორავს”.
გადააცალეთ ალუმინის ტყავიTesla Model S-ს და ნახავთ, როგორ გამოიყურება მაღალხარისხიანი ძირგამომთხრელი. ძრავა და სიჩქარის კოლოფი შიგაწვის ძრავის ტრანსმისიის ზომის სტრუქტურას წარმოადგენს, რომელიც დაბლა, ბორბლებს შორისაა დამონტაჟებული, რათა მგზავრთა უსაფრთხოებისთვის უფრო დიდი საავარიო სივრცე შექმნას. შასი გიგანტურ სკეიტბორდს ჰგავს და იმგვარადაა აგებული, რომ აკუმულატორის დიდი სიმძლავრე დაიტიოს.
ასეთი განსხვავებული მანქანის შესაქმნელად, მასკმა განსხვავებული გუნდი და პროცესი შექმნა. ვუწოდოთ ამას “მასკის სტილი”. მანქანის მწარმოებელ კომპანიათა უმრავლესობა ხარისხის განსაზღვრას კარგად დამკვიდრებული პროდუქტით ცდილობს. Tesla-ს მუშაობის პროცესი მეტად არაპროგნოზირებადი სახისაა და ის მხოლოდ ერთ მიზანზეა მომართული: სიჩქარეზე. დიდი ავტომწარმოებლების მსგავსად, მანქანის გარეგან ნაწილებს თავისით აწარმოებს, მაგრამ ამასთან, ფრემონტის ქარხანაში, ის აკუმულატორებსა და ძრავებსაც თავადვე ქმნის. საჭის პლასტმასის გარსაცმებსაც კი თვითონ ამზადებს (მანქანის ამ ნაწილს, როგორც წესი, გარეთა წყაროებიდან იოლად ყიდულობენ ხოლმე), რადგან მომმარაგებლებმა, მათთვისვე საუბედუროდ, კომპანიისთვის მეორეხარისხოვანი სამუშაო გუნდის გაგზავნა სცადეს და დიზაინის შესაქმნელად თვეები დასჭირდათ.
Tesla-ს მოცდა არ შეუძლია. ის გამუდმებით აახლებს დიზაინს, იდეებს კი თავისი დედმამიშვილისგან, SpaceX-ისგან თავისუფლად სესხულობს, რის შედეგადაც აქტიურად იყენებს ალუმინის მასალას Model S-ის როგორც შიდა კორპუსის, ისე ჩარჩოსათვის. გარდა ამისა, აქ ეყრდნობიან და ხვეწენ ტექნოლოგიებს, რომლებიც SpaceX-ის Falcon-რაკეტებისა და Dragon-კაფსულების ალუმინის კორპუსების დასამზადებლად გამოიყენება. “ძალიან გეხმარება, როცა შეგიძლია, სხვადასხვა ინდუსტრიებიდან იდეები შეაჯვარო”, – ამბობს მასკი.
გაგიჭირდებათ Tesla-ში ისეთი ადამიანის პოვნა, ვისაც “ჯენერალ მოტორსში”, Ford-ში, Chrysler-ში ან საავტომობილო მომმარაგებლისთვის უმუშავია (Aston Martin-ი აღსანიშნავი გამონაკლისია). McKinsey-ს ყოფილი თანამშრომელი და MIT-ში განათლებამიღებული თვითმართვადი მანქანების ექსპერტი, სტერლინგ ანდერსონი Tesla-მ 2014 წელს დაიქირავა, რათა მას ავტოპილოტურ სისტემებზე ემუშავა. ახლა ის Model X-ის პროგრამის მენეჯერია. მიზეზი, რის გამოც Tesla ინდუსტრიაში, პერიოდულად, გამოუცდელ ადამიანებს ასაქმებს, მასკის ცნობილ წეს-ჩვეულებასთანაა დაკავშირებული: ის ადამიანებს კომპლექსური პრობლემის გადაჭრის უნარების საფუძველზე არჩევს და არა გამოცდილების ნიშნით. როგორც Tesla-ს საინფორმაციო დირექტორი, ჯეი ვიჯეიანი ამბობს, “ელონს კარგი ან ძალიან კარგი არ ჰყოფნის. მას საუკეთესო უნდა. ასე რომ, კანდიდატებს ეკითხება, რა სახის კომპლექსური პრობლემები გადაუჭრიათ მანამდე… და დეტალური ინფორმაცია აინტერესებს”.
მასკის გუნდი სამუშაოს მოსურნე კანდიდატებს არაპროგნოზირებად პირობებში მუშაობის უნარით აფასებს. ყოველ ახალ თანამშრომელს – და სულ ერთია, რომელ დეპარტამენტში მუშაობს – იმის დამტკიცება უწევს, რომ რთული პრობლემის გადაჭრის გარკვეული უნარი გააჩნია. “რეზიუმეში მიღწევებს ყოველთვის ზედმიწევნით ვამოწმებთ, – ამბობს მასკი. – წარმატებას ბევრი მშობელი ჰყავს, ამიტომ ვცდილობთ, გავარკვიოთ, რეალურად ვისი დამსახურებაა. არ მაინტერესებს, აქვს თუ არა უნივერსიტეტის ან თუნდაც საშუალო სკოლის დიპლომი”.
დაწინაურება და ბონუსები Tesla-ში (და Space X-შიც) 1-დან 5-მდე შეფასების სისტემას ეფუძნება, სადაც 4 “შესანიშნავს” ნიშნავს, 5 კი “ფენომენალურს”. “ამ ორ უმაღლეს შეფასებას ვერ მიიღებ, – ამბობს მასკი, – თუ რაიმე ინოვაციური არ გააკეთე. ფენომენალურის შემთხვევაში რაიმე მნიშვნელოვანი უნდა იყოს, რაღაც ისეთი, რაც კომპანიას ან პროდუქტს აუმჯობესებს. ნებისმიერს შეუძლია გაუმჯობესების მოტანა, – ადამიანური რესურსის განყოფილებიდან, ფინანსებიდან, წარმოებიდან, – ყველას შეუძლია, იქამდე მივიდეს, რომ რაღაცები გააუმჯობესოს”.
როცა Tesla ვიჯეიანს პირველად დაუკავშირდა და სთხოვა, საინფორმაციო დირექტორის თანამდებობაზე დაფიქრებულიყო, ამ უკანასკნელმა უპასუხა, ვნახოთო, მაგრამ შემდეგ თქვა, რომ საკუთარ თავს ამ პოზიციაზე ვერ განიხილავდა. სილიკონის ველში, უმაღლესი კლასის პროგრამული უზრუნველყოფის ფირმაში, VMWare-ში, საინფორმაციო დირექტორის რანგში, კომფორტული სამუშაო ჰქონდა და ნამდვილად არ უნდოდა, სამსახური მიეტოვებინა და ბეწვის ხიდზე დაეწყო სიარული. Tesla აშკარად დიდ რისკებზე მიდიოდა, ხოლო ელონ მასკს ისეთი აღმასრულებელი დირექტორის რეპუტაცია ჰქონდა, რომელიც ხელმძღვანელ გუნდს დრამატულად დიდ მოთხოვნებს უყენებს. მაგრამ წელიწად-ნახევრის შემდეგ ვიჯეიანს კვლავ დაურეკეს და სთხოვეს, წინადადება თავიდან განეხილა. მასკთან ინტერვიუს დროს ვიჯეიანი დარწმუნდა, რომ ამ კომპანიას სამყაროს შეცვლა შეეძლო.
და რა გახლდათ ვიჯეიანის პირველი მთავარი დავალება? პრაქტიკულად ნულიდან, სამ თვეში, საბაზრო ფასის ერთი მეხუთედით, ბიზნესის სამართავად, მთელი პროგრამული უზრუნველყოფა უნდა შეექმნა. როგორც წესი, დიდი კომპანიები მილიონობით დოლარს ხარჯავენ საწარმოს რესურსების დასაგეგმად განკუთვნილ პროგრამულ უზრუნველყოფაზე (რომელსაც ეხება პროდუქტის დაგეგმვის, ფინანსების, წარმოების, მომმარაგებელთა ქსელისა და გაყიდვების საკითხები) და მას ისეთი მსხვილი მომწოდებლებისგან ყიდულობენ, როგორიცაა SAP-ი და Oracle-ი. როცა ვიჯეიანმა მასკს უთხრა, რომ ასეთი დავალების შესრულება შეუძლებელი იყო, მასკმა, სტივ ჯობსისებრი თავდაჯერებულობით, მხოლოდ ეს უპასუხა: “მითხარით, ჩემი მხრიდან რა გჭირდებათ, რათა ეს შეძლოთ”. ვიჯეიანის თქმით, “ის, უმეტესობისგან განსხვავებით, შეზღუდვებს მოცემულობად არ აღიქვამს”.
ვიჯეიანმა და მისმა გუნდმა ოთხ თვეში შექმნეს ბაზისური, თუმცა ფუნქციონალური “შინ ნაზარდი” სისტემა, ხოლო მუდმივი გაუმჯობესების დამსახურებით, დღეს ეს სისტემა Tesla-ს თვითკორექცირებად უკუკავშირს ელვის სისწრაფით აწვდის. “თანამიმდევრულად მოვახდინეთ ინფორმაციული სისტემის ინტეგრირება; ასეთი სიჩქარე და მოქნილობა დღეს არც ერთ ავტომწარმოებელს არა აქვს”, – ამბობს ვიჯეიანი. შედარებისთვის: შვილობილი EDS-ის გაყიდვის შემდეგ, General Motors-მა მთელი თავისი IT-რესურსის აუტსორსინგი გააკეთა და მანამდე ვერ შეძლო საკუთარი IT-ის გაძლიერება, გაბანკროტების საფრთხე არ დაძლია, და ისიც ძალიან ძვირი დაუჯდა.
მოკლედ, Tesla ისეთ ხალხს ქირაობს, ვისაც კომპლექსური პრობლემების გადაჭრის გამოხატული უნარები აქვს, ხოლო ამის შემდეგ მათ პატარ-პატარა გუნდებად ანაწილებს და ერთმანეთის გვერდიგვერდ სვამს, რათა გადაწყვეტილებებამდე ჩქარა მივიდნენ. “ჩვენი კომუნიკაცია საშუალებას გვაძლევს, საოცრად სწრაფი ტემპით ვიმოძრაოთ, – ამბობს მთავარი დიზაინერი, ფრანც ფონ ჰოლცჰაუზენი. – ეს ისეთი ელემენტია, რასაც დანარჩენ საავტომობილო სამყაროში ვერ ნახავთ. სხვები კომუნიკაციას დიდ დროს ანდომებენ”. ფონ ჰოლცჰაუზენმა ჯილდოს მფლობელი Tesla S-ის შექმნა შეძლო და ეს მხოლოდ სამი დიზაინერისგან შემდგარ ჯგუფთან ერთად მოახერხა, რომლის წევრებიც, თავის მხრივ, თავიანთი ინჟინერი კოლეგების გვერდით ისხდნენ. დიდ ავტომწარმოებლებს, როგორც წესი, ერთ ახალ მოდელზე სამუშაოდ 10 ან 12 დიზაინერი ჰყავთ.
თვით მანქანაც კი ისეა შექმნილი, რომ ხარვეზების შესახებ ინფორმაციის მიღება და შემდეგ მათი გამოსწორება სწრაფად იყოს შესაძლებელი. მომხმარებლები Tesla-სთან მუდმივად არიან დაკავშირებულნი თავიანთი მანქანების 4G უკაბელო კავშირითა და 17-ინჩიანი კონტროლ-პანელის ტაჩსკრინით, რომლითაც მწარმოებელს, რეალურ დროში, მოხმარების მონაცემები ეგზავნება. Tesla ერთი ღამის განმავლობაში ხარვეზებს პროგრამული უზრუნველყოფის დისტანციური ჩატვირთვის გზით შეაკეთებს ან შეტყობინების მიღებიდან მალევე, ფიზიკურად განახორციელებს ცვლილებებს. ის ე.წ. გიჟური რეჟიმი, რომელიც თავისი კლასის მანქანებში საუკეთესო P85D Model S სედანს ახლავს თან და ნულიდან 100 კმ/საათამდე სიჩქარის აკრეფის დროს 10%-ით ამცირებს, $10,000-ის ღირებულების პროგრამული უზრუნველყოფის განახლების სახითაა ხელმისაწვდომი. ხოლო 2013-ში, მას მერე, რაც Tesla-მ მომხმარებელთან კავშირით დაადგინა, რომ Tesla S-ის უკანა სკამები არ იყო კომფორტული, Tesla-ს მომსახურების თანამშრომლებმა სულ რამდენიმე კვირაში, შუა წელიწადში, ყოველ მფლობელს გამოუცვალეს სკამები.
არაპროგნოზირებად გარემოში მუშაობა მოითხოვს სურვილსა და მზაობას, შეცდომები აღიარო და სწრაფად წაიწიო წინ, ნაცვლად იმისა, რომ პრობლემის ფესვებში დაიწყო ჩიჩქნა და წარუმატებლობის აღიარების შიშით, გულხელდაკრეფილი დაჯდე. ფაქტია, რომ თუ აკვიატებულად ცდილობ, წარუმატებლობა თავიდან აიცილო, ამან, შესაძლოა, დიდი შანსი გაგაშვებინოს ხელიდან და უარეს წარუმატებლობამდე მიგიყვანოს.
როცა 2012 წლის ივნისში Model S-ი გამოვიდა, მას ბორბლების პნევმატური საკიდის “ჭკვიანური” სისტემა მოჰყვებოდა, რომელიც უკეთესი აეროდინამიკისა და განფენილობისთვის, გზატკეცილზე მანქანას ავტომატურად სწევდა ქვემოთ. ერთ დღესაც, Model S-ის მფლობელი ზუზუნით და ციცაბოდ დაეშვა გზატკეცილზე და ტრაილერის ბუქსირს გადაუარა. შედეგად ქვედა კორპუსის ბალისტიკური ჯავშანი და აკუმულატორის ყუთი გაიხვრიტა. არავინ დაშავებულა; მანქანის გამაფრთხილებელმა სისტემამ მგზავრებს აუწყა, რომ მანქანა დაეტოვებინათ, ვიდრე წინა საბარგულს ცეცხლი გაუჩნდებოდა. ამ ინციდენტიდან ძალიან მოკლე დროში ყველა ახალი მანქანის ქვედა კორპუსში არსებულ ჯავშანს Tesla-მ ტიტანის დამცავი დაუმატა, არსებულ მანქანებში ცვლილება უფასოდ შეიტანა, ხოლო პროგრამული უზრუნველყოფა ისე განაახლა, რომ გზატკეცილზე მანქანა ავტომატურად აღარ დაწეულიყო ქვემოთ.
ავტომწარმოებელთა უმეტესობა თავიანთ ქარხნებს ისე აგებს, რომ ხარჯები მინიმუმამდე დაიყვანოს, და ისეთი მოდელების შექმნას ცდილობს, რომელთაც რამდენიმე წლის მანძილზე შეცვლა არ დასჭირდება. Tesla-ს მწარმოებელი ინჟინრები გამუდმებით ცვლიან ქარხნის დიზაინს, რათა მაქსიმალურად ბევრი რამ ისწავლონ. დროთა განმავლობაში, როცა განვითარებისა და წარმოების პროცესში Tesla არაპროგნოზირებადობას ამოწურავს, უფრო ჩვეულ გარემოში გადაინაცვლებს – პროცესში, რომელიც, Model S-ისა და Model X-ის მესამე საწარმოო ხაზის გამოშვების ფონზე, უკვე იღებს სათავეს. სიმარდის უპირატესობები Tesla-მ თავიდანვე, Roadster-თან ერთად, ისწავლა, როცა ხარჯების შემცირების მიზნით, გიგანტი ავტომწარმოებლების მსგავსად, გლობალური მომარაგების ქსელის შექმნას ცდილობდა. Tesla ამ ნაბიჯისთვის მზად არ აღმოჩნდა. მსოფლიო მასშტაბით კოორდინაცია ადვილი არ იყო. “პირველ ცდაზე უნაკლოდ ნამდვილად არაფერი გამოგვდის, ახლოსაც კი არ ვართ ხოლმე, – ამბობს თანადამფუძნებელი და ტექნიკური დირექტორი, ჯ.ბ. სტრობელი, – მაგრამ სწორედ ასე ვსწავლობთ”. ფსონები მნიშვნელოვნად გაიზრდება, როცა Tesla მომავალი Model 3-ის საწარმოო ხაზს დაამატებს. რომელიმე ნაწილმა რომ არ ივარგოს, მაშინ მთელი საქმე იზარალებს. ასე, მაგალითად, FiatChrysler-მა პოპულარული Jeep Cherokee-ს გამოშვება თითქმის ექვსი თვით გააჭიანურა, რადგან მის ახალ ცხრასიჩქარიან ტრანსმისიას რაღაც პრობლემები ჰქონდა.
Tesla-ს ინოვაციური პროცესი არც მარტივია და არც – კომფორტული. ბოლო დროს გამოსულ მასკის ბიოგრაფიაში იმ პერიოდის ამბავს ვკითხულობთ, როცა სამუშაოთი ისედაც გადაქანცულ თანამშრომლებს მან ზეგანაკვეთით მუშაობის გაგრძელება მოსთხოვა – მანამდე, ვიდრე პირველ Tesla Roadster-ს არ გამოუშვებდნენ. “ჰო, მაგრამ კვირებია, რაც ოჯახები არ გვინახავს”, – უთქვამს ერთ-ერთ თანამშრომელს. “ოჯახების სანახავად უამრავი დრო გექნებათ, როცა გავკოტრდებით”, – გახლდათ მასკის პასუხი. მასკი არც შვებულებას წყალობს; 2000-ში ბრაზილიასა და სამხრეთ აფრიკაში წასული, მალარიამ კინაღამ შეიწირა. “ესაა ჩემი გაკვეთილი, რაც დასასვენებლად წასვლამ მასწავლა: დასვენება მოგკლავს”.
Tesla-ს გუნდი, ერთი შეხედვით, შეუძლებელ მიზნებს წარმატებით აღწევს და ეს მხოლოდ იმიტომ არ ხდება, რომ სხვაზე უფრო გულმოდგინედ მუშაობენ. კომპანია ფლობს პროცესს, რითაც კომპლექსურ პრობლემებს ჭრის, და რაც საკმაოდ ეფექტიანია. “ანალიზისთვის ფიზიკის მიდგომას ვიყენებ, – ამბობს მასკი. – საკითხები ამა თუ იმ დარგის პირველად პრინციპებამდე ან ფუნდამენტურ ჭეშმარიტებებამდე დაგყავს და მერე ამაზე აგებ მსჯელობას. შენს მსჯელობას ამ აქსიომატურ პრინციპებს უსადაგებ და აფასებ, რა არის შესაძლებელი ან რა არის უბრალოდ შესაძლებლად აღქმული”. ამ მეთოდს იმგვარ ინოვაციურ გადაწყვეტილებებამდე მივყავართ, რაც თვით Tesla-ს აღმასრულებლებს შეუძლებელი ეგონათ.
სტრობელის თქმით, “მასკი ყველას გამოწვევის წინაშე აყენებს, რომ წარმოუდგენლად ბევრი იმუშაონ. ვიცი, რომ სტერეოტიპულად ჟღერს, მაგრამ, ჩემი აზრით, ამას ისეთ დონეზე აკეთებს, რაც საკმაოდ უჩვეულოა და უმეტესობისთვის – უკიდურესად არაკომფორტული, მაგრამ შედეგები სრულიად ცალსახაა. თუ ადამიანებს გულმოდგინე მუშაობას სთხოვ, ისინიც იმაზე მეტს მიაღწევენ, ვიდრე ჰგონიათ. ლიდერები, როგორც წესი, ასე არ იქცევიან”. ინჟინერიის ვიცე-პრეზიდენტი, დაგ ფილდსი კი ამატებს: ,,დაუჯერებელ რაღაცებს ვიჯერებთ, რაც იმას ჰგავს, თვითმფრინავიდან რომ გადმოხტე და გზაში შექმნა პარაშუტის დიზაინიცა და მერე თავად პარაშუტიც”.
ეს საჭირო მიდგომაა, როცა ერთი მანქანის მწარმოებელი კომპანიიდან მრავალმანქანიან კომპანიად იქცევი, მით უფრო, როცა შენზე დაკისრებული მოთხოვნები იზრდება, შენ კი ფუნქციონირება წარმატებით უნდა გააგრძელო და, პარალელურად, გიგანტური ენერგიის საცავის ბიზნესსაც ქმნი. ეს მასკის სტილია.
ჯეფ დაიერი Brigham Young University’s Marriott School of Business-ის პროფესორია. ჰალ გრეგერსენი არის MIT Leadership Center-ის აღმასრულებელი დირექტორი. ნათან ფერი კი BYU-Marriott-ში ანტრეპრენიორობის ასისტენტ-პროფესორი.
დატოვე კომენტარი
