სტივ ჯობსი ცუდი ტიპი იყო. ამაზე არავინ დავობს: ჯობსმა გააცურა თავისი მეგობარი და Apple-ის თანადამფუძნებელი სტივ ვოზნიაკი, როდესაც საქმე Atari-სგან ასაღებ ჰონორარს ეხებოდა; ის წლობით უარს ამბობდა საკუთარი ქალიშვილისთვის, ლიზასთვის, მამობის გაწევაზე და ამას ბავშვის დედის “თავაშვებულობით” ამართლებდა; Apple-ში მუშაობისას, ის საკუთარ მერსედესს უნარშეზღუდულებისთვის გამოყოფილ ადგილას აყენებდა; ჯობსი ცდილობდა გარიგებებით ემართა სილიკონის ველის შრომის ბაზარი.
მაგრამ ის ჩვენი სტივ ჯობსი იყო. ჩვენ ის მივიღეთ, როგორიც იყო. სტივი დღესაც ჩვენია. მისმა ქმნილებებმა მისი ყველა ნაკლი გადაწონა. მისი პროდუქტები იყო შესანიშნავი, და ასეთივეა Apple-ი მისი სიკვდილიდან სამ წელიწადში. როგორც ლიდერმა და ცოცხალმა ადამიანმა, ჯობსმა ნახა თავისი გზა. მას მილიონები გლოვობდნენ და, რაც მთავარია, დამტირებელთა შორის იყვნენ მეგობრებიც და ოჯახის წევრებიც.
ჯობსის მემკვიდრეობის ნაწილია ამ მარადიული შეკითხვის გაცოცხლებაც: რა არის ცუდი ტიპობა ანტრეპრენიორისთვის, აღმასრულებელი დირექტორისთვის, ლიდერისთვის – უპირატესობა თუ ნაკლი? Uber-ის დამაარსებელი და ხელმძღვანელი, ტრევის კალანიკი, უფრო ხშირად იპყრობს მედიის ყურადღებას როგორც ცუდი ტიპი, ვიდრე როგორც ბრწყინვალე აღმასრულებელი დირექტორი. სილიკონის ველის მაგნატი პიტერ თილი Uber-ს “ეთიკურად შეზღუდულსაც” კი უწოდებს. მაგრამ Uber-მა ნიუიორკელ მომხმარებლებს წვიმაში მგზავრობა გაუადვილა. Uber-ის ინვესტორებსაც აქვთ აღფრთოვანების საფუძველი. კომპანიამ ახლახან დაასრულა ფინანსების მოზიდვის რაუნდი, რომელმაც მისი ღირებულება $40 მილიარდამდე გაზარდა. Uber-ის კონკურენტი, Lift-ი, სულ $700 მილიონად ფასდება. საკითხავია, Lift-ს რომ არავინ უწოდებს ეთიკურად შეზღუდულს, ამ უკანასკნელისთვის დამამშვიდებელი ჯილდოა თუ მწარე ნაყოფი?
იყავი ის, რაც ნამდვილად ხარ, და იყავი თანმიმდევრული
ცუდ ტიპად ყოფნა-არყოფნა: საკითხავი აი ეს არის. წელს საშუალება მომეცა დავსწრებოდი შეხვედრას ანალიტიკური კომპანია SAS-ის მარკეტინგის მთავარ ოფიცერ ჯიმ დევისსა და სილიკონის ველის ერთი სტარტაპის აღმასრულებელ დირექტორს შორის. ეს უკანასკნელი ადრე ჯეფ ბეზოსთან, Amazon-ში მუშაობდა. SAS-ი – კერძო კორპორაცია – რეგულარულად ხვდება მსოფლიოს საუკეთესო დამსაქმებლების სიაში. SAS-ის სამუშაო გარემო ნამდვილად საუკეთესოა: ლამაზი კორპორაციული კამპუსი, არაჩვეულებრივი საკვები, ადგილზე მომუშავე ექიმები და ბავშვთა მომვლელები, სალონები… არაა გასაკვირი, რომ კომპანიიდან თანამშრომელთა გადინება წელიწადში სულ 3.6%-ია. SAS-ის აღმასრულებელი დირექტორი, ჯიმ გუდნაითი, გამორჩეულად გაქნილიც არის და ლაღად არაპოლიტკორექტულიც, მაგრამ მას არავინ მოიხსენიებს ცუდ ტიპად.
Amazon-ის გარემო, ხსენებული ყოფილი თანამშრომლის მონაყოლით, საპირისპიროა: კომპანია ტყავს აძრობს დასაქმებულებს და, შესაბამისად, ყოველწლიურად თანამშრომელთა გადინების ორნიშნა მაჩვენებლით ისჯება. სხვადასხვა ადამიანის გადმოცემით, ჯეფ ბეზოსი მკაცრი, მომთხოვნი და მრისხანე მიკრომენეჯერია. ჯიმ გუდნაითისგან განსხვავებით, ბეზოსის ქცევას არავინ უწოდებს “მამობრივს”. და მაინც, Amazon-მა გლობალურ წარმატებას მიაღწია.
როგორ მოხდა, რომ ორივე – SAS-იც, თავისი მზრუნველი გარემოთი, და Amazon-იც, თავისი დაუნდობლობის ატმოსფეროთი – მუშაობს და წარმატებასაც აღწევს?
პასუხი მარტივია: არც SAS-ი, არც Amazon-ი არ მალავენ თავიანთი კორპორაციული კულტურების თავისებურებებს. ამ საკითხში არაა რაიმე გაურკვევლობა ან არაგულწრფელობა. SAS-ის გზავნილია: ჩვენ ოჯახი ვართ; გაატარე მთელი კარიერა ჩვენთან. Amazon-ის გზავნილია: ჩვენ სამხედრო ფლოტი ვართ; გამოცადე საკუთარი თავი ჩვენთან.
მდარე კომპანიები საკუთარ თავს არ იცნობენ. ისინი ერთს ამბობენ და მეორეს აკეთებენ. მათი მიდგომები ქარზე ფრიალებს, წაღმა-უკუღმა, ამ ფრიალში კი ავთენტურობაც იფანტება და დასაქმებულთა ნდობაც.
პრობლემა ლიდერობაა. გაურკვევლობაში მყოფმა ლიდერმა შეიძლება კორპორაციული კულტურა აამღვრიოს და სიჩქარეში ბევრი რამ დააზიანოს, მაგრამ კარგ ლიდერს არეული გარემოს სწრაფად დალაგება შეუძლია. Dell-ში ერთიც მოხდა და მეორეც. მაიკლ დელმა დაუშვა წარმატებული ტექნოლოგიური ანტრეპრენიორების სახასიათო შეცდომა, რომლებიც რიგი დიდი მიღწევის შემდეგ უცებ აღმოაჩენენ, რომ კომპანიის ზრდა შეჩერებულია და საფონდო ღირებულება ისევ ძალაშია. Dell-ში სწრაფად ვერ დაინახეს, რომ მათი დამუხტული, “გამდიდრდი შენი საფონდო ოპციებით” პრინციპზე აგებული კულტურა ვერ გაუძლებდა საფონდო ღირებულების მრუდის გასწორებას ან, კიდევ უარესი, დაღმასვლას. გაიხსენეთ, რომ 1990-იანებში Dell-ის აქციები ყველაზე სწრაფად მზარდი იყო აშშ-ში. მათი ფასი, სულ ცოტა, ათასჯერ გაიზარდა.
2000-2001 წლების “დოტ-კომ” კრიზისის შემდეგ Dell-ის აქციებს არასოდეს მიუღწევია თავისი უმაღლესი ნიშნულისთვის. კომპანია არასოდეს დამდგარა გაქრობის საფრთხის წინაშე, მაგრამ მუდმივად იწვევდა იმედგაცრუებას უოლ-სტრიტზე. 2006 წელს, როდესაც Apple-ის საბაზრო ღირებულებამ Dell-ისას ჩაუქროლა და უკან ჩამოიტოვა, Dell-ი “ლუზერად”, ჩამქრალ ვარსკვლავად აღიქმებოდა. ამან დრამატული გავლენა იქონია დელის თანამშრომლებზე და პირადად მაიკლზე. კომპანიის ხელმძღვანელობა დაბნეული, არათანმიმდევრული და გაუბედავი ჩანდა.
საბოლოოდ, 2013 წლის მიწურულს, Dell-ში გადაწყვიტეს სუბსიდირებული გამოსყიდვის გზით საქმე საკუთარ ხელში აეღოთ. იმავე დღეს, პირადად მაიკლ დელმა კიდევ ერთი შესანიშნავი ნაბიჯი გადადგა. მან სანაგვეზე გადააგდო დასაქმებულების სავალდებულო რანჟირების მომწამვლელი სისტემა, რომელიც, სტატისტიკური განაწილების მეთოდით, ყველა თანამშრომელს ხუთ კატეგორიად ყოფდა. ამან კარგი თანამშრომლები პოლიტიკოსებად აქცია, ცუდები – ზურგში მსროლელებად, კოლეგები – მტრებად. ამ სისტემამ დააზარალა შიდა თანამშრომლობის კულტურა, რომელიც ჰაერივით სჭირდება გაზრდილ, დიდი დამკვეთებისთვის ტექნიკური მოწყობილობების, პროგრამული უზრუნველყობისა და სერვისების მიმწოდებელ Dell-ს.
რანჟირების სისტემის “ჩარეცხვით” მაიკლ დელმა კომპანიას გაბედული ლიდერობა და, შედეგად, ზრდაც დაუბრუნა.
რიჩ კარლგაარდი Forbes-ის გამომცემელია. მისი ბოლო წიგნი, “რბილი უპირატესობა: სად პოულობენ დიდი კომპანიები გრძელვადიან წარმატებას”, აპრილში გამოქვეყნდა. მისი ადრინდელი სვეტებისა და ბლოგების წასაკითხად ეწვიეთ: WWW.FORBES.COM/KARLGAARD
დატოვე კომენტარი
